如果你上周有注意過電梯里的分眾廣告，你可能還會記得李冰冰代言的那個尚品網“國際時尚狂歡節”。據說銷售很火爆，在10月22-24日3天活動結束后，尚品網又將活動延長了3天。
這樣猛力吆喝的情形在兩三年前大量涌現，但在各種垂直、獨立電商被打回原形的當下，則并不多見。不用說現在身陷泥沼的品牌電商凡客這樣規模更大、知名度的案例，就拿奢侈品電商來說：2010年-2012年，那一輪被洗牌的奢侈品電商里面直接停止運營的包括創業公司呼哈網、大公司背景的盛大（品聚網）、網易（尚品）、新浪和凡客的奢侈品頻道，京東的360Top也做著做著沒了聲音。還活著的奢侈品電商創業公司里面，唯品會只做了半年就往平民化閃購方向轉，走秀網轉向時尚B2C又轉型為海外商品電商服務商，佳品網轉型做梅西百貨在中國的網店后又被擱置……
看起來，堅持做奢侈品銷售的尚品網在這輪泡沫中幸存下來。尚品是如何穿過尸骨累累的戰場？在尚品位于東三環的辦公室內，虎嗅找到尚品創始人趙世誠聊了聊奢侈品電商的搞法（尚品今年業績比去年增長2倍，達到數億。具體數字，趙世誠不讓虎嗅透露）。這一路奢侈品電商做下來，他的感悟、教訓和收獲是什么？
最好的商業模式是端對端的控制
”最好的商業模式是端對端的控制，它解決最大的問題是用戶體驗。“趙世誠十分推崇蘋果和亞馬遜的封閉系統模式。
“電商不是越輕越好，平臺出身的天貓如今也在不停變重，解決不了端對端控制的商業模式都不夠穩固。”尚品網最初是照著eBay的模式去做，但如今更傾向于亞馬遜，搞買手制、建倉庫、做造型提高附加值。趙世誠希望尚品能夠實現對供應鏈上下游的控制，這樣有利于提供更好的用戶體驗。在他看來，平臺型電商就像是商業地產（二房東），核心是流量獲取和分發，既無法對上游進行選擇，也無法對下游的用戶體驗負責。比如電商巨頭亞馬遜平臺上的所有品牌都是統一的客服、包裝、配送，“亞馬遜從輕走到重，一重門檻就高，重才能解決用戶體驗問題，端對端是平臺的機會。”
當然，想控制、最大限度吃盡鏈條上每個環節的利潤，是很多商人的想法。相應有兩個問題待解決：1、你所在的品類或領域的特性（主要是毛利率），是否能支持你去對端對端做持續投入？2、端對端，需要付出與學習什么？
尚品如何從輕到重
上述第一個問題，正是趙世誠堅持要做奢侈品（后來自我定位與包裝成“輕奢”）的原因。相比綜合性電商平臺亞馬遜、京東，奢侈品電商“高客單價，高毛利率，高增長”的三高特性讓它更有資本、更適合去“玩重的”。趙從來都不同意像唯品會那樣把定位俯身往中低用戶群走的策略。
那么怎么解決尚品發展的瓶頸問題？尚品運行了一年多之后（尚品創立于2010年5月，最初做的是相對較輕的奢侈品閃購），天花板明顯。天花板出自兩方面：一是國內市場還沒成熟，消費者網上購買奢侈品的習慣尚未養成；二是缺乏對供應鏈上游的控制，沒有品牌官方授權很難拿到新品，只能賣些過季品和非暢銷款。而且當時團購市場刺刀見血的價格戰/推廣站都延伸到了奢侈品電商領域，大家都用賣凡客的套路去賣LV，一上來就是打折要速度要規模。“閃購做到一定階段發現自己很難對行業形成影響，因為品牌不認可你。”
奢侈品行業的殘酷現實是，在品牌面前，渠道幾乎沒有任何話語權。如果電商公司想要直接并持續的保住貨源質量和數量，就必須去跟奢侈品牌談授權。
當2011年中發現閃購不足以支撐尚品發展，趙世誠就去跟投資方聊要往全價授權正品方向走。為了實現對上游的控制，尚品成了一家實行買手制的買賣型公司，當時趙世誠的任務就是滿世界跑去尋找優秀的買手拉他（她）入伙，在香港一呆就是十天半月，挨個尋找，挨個聊。到如今尚品網已經有了一個30人的買手團隊，在北京、上海、香港和歐洲有四個買手辦公室。工種的重要性跟薪水成正比，一個好的買手年薪都在百萬以上。
買手只是一個環節，買了之后還有造型的搭配，這是尚品的附加值，尚品最終賣的也就是造型。尚品在通州有一個15000平米的奢侈品倉庫，里面有個80人左右的專業造型團隊，有模特攝影修圖化妝師，一天可以做50個能上線的造型。“我們提供了增值，品牌就更重視你，你再能賣貨走量，品牌憑什么不跟你合作呢？我們目前跟國際的一線品牌都有深入合作，而且往往是跟歐美的款式同步，就是靠平臺的增值。”趙世誠說。
傳統時尚產業一年只能做兩次采購，還都是期貨。但如果奢侈品電商的量足夠大，就可以向奢侈品牌重新下訂單，電商改變了傳統時尚采購周期。趙世誠以畢夏代言的意大利鞋牌ash為例，去年在尚品賣了400雙，今年定的合同是5000雙，但由于出了畢夏代言等元素，中間不停補貨，每次補2000雙，現在全年訂單是17000雙。這都是跟品牌商談出來的，補貨，快速上架，補貨機制大大提高了平臺的資金周轉效率。
“之前的閃購太輕，現在我們可以提前半年就進入供應鏈。”
要對生意的基本邏輯保持敬畏之心
趙世誠做了3年電商，一個堅定的認識認識是：電商就是一門生意。是生意，就要按照生意的游戲規則來，“絕大部分電商都是被自己搞死的。”他說。這里舉兩個因為他的決策失誤而導致尚品遭遇困境的例子。
第一個是現金流問題。尚品的現金流幾次出現問題，因為CEO在做決策老想著正面的結果。比如2011年初尚品犯的錯誤就是在模式沒有想清楚時候快速擴張，主要體現在人員增加。2011年尚品投了百度關鍵詞兩三千萬，盡管他當時已經知道了供應鏈會出現問題，但還是就有點賭的意思。趙反思起來：花錢買客戶，留不住就是打水漂，大部分電商公司都是死在這里。
第二個是買手制的試錯問題。趙世誠是時尚圈的野蠻人，不是時尚圈的人卻把奢侈品電商這事做成了，難免產生種“我什么事情都能做”的意識。2012年一季度尚品買了一千萬的美國品牌的貨，結果賣不動，花了一年的時間才清掉。趙世誠不停向董事會解釋為什么賣不掉這些貨，根本原因還在于對行業不敬畏，總是想當然好的一面。但買手是需要積累，70%看數字，30%看流行趨勢，沒有數字支撐就下決策，還是CEO想做大。結果那么大的資金去買貨，買錯了全砸了。
此外，趙還有一些電商感悟：
①垂直行業沒有未來，做單一品類沒有力量。垂直電商最終還是要回歸用戶體驗，單一品類無法面向群體提供一站式服務。趙世誠認為美國鞋類電商“美捷步”（Zappos）是他目前看到過最成功的垂直電商模型，但在被亞馬遜收購之前的05年，Zappos就已經開始做全品類了，當時像服裝和太陽鏡的需求量都很大。
②電商要回歸渠道平臺，做“自有品牌”行不通。產品品牌要做更好的產品體驗、塑造更吸引人的品牌故事、需要長期積淀積累能量，這跟互聯網求快的信仰是相悖的。電商身為渠道而發力做自有品牌，最后往往成為了個左右手互博的偽命題，不僅資源會分散，用戶也會混淆。
③創意電商在未來很有機會。比如像美國的設計品電商Fab，它是做宜家式的創意生意，而創意電商比拼的是供應鏈，但中國目前在創意人才培養、知識產權保護方面的存在嚴重不足。
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