從2013年新三坐標戰略的發布，開啟家庭互聯網發展新篇章，掀起中國家電業轟轟烈烈的互聯網轉型變革高潮，到2015年推出“基于智慧社區下智慧家庭”服務模式解決方案，開啟小區OTO模式先河，一舉開啟中國家電業互聯網向物聯網時代轉型大幕。如今，站在2016年時代變革的新起點上，長虹這家中國消費電子產業的技術實力派，又將給家電產業、互聯網產業帶來哪些新的力量和變化？

2016年春節剛過，作為新一輪國企改革四川首批試點企業的長虹控股，首位由公司董事會進行市場化選聘的總經理李進博士，在上任3個月后首次面對媒體梳理過去幾年來“長虹基于互聯網面向物聯網，圍繞新三坐標戰略正在實施一系列轉型戰略和布局成果”，以及未來五年長虹轉型發展方向，向外界展示一個由長虹定義并主導的新時代，正在悄然到來。

最熟悉的陌生人

當前家電業務在長虹控股整體營收的占比只有五成多，同樣當年將長虹推向全球舞臺的彩電業務占比也只有兩成左右。在這一系列變化背后，則是長虹正在進行一場“基于互聯網面向物聯網”的跨時代轉型，并將成為一家“以終端和優質線下服務能力為基礎的家庭生活方式解決方案提供商”，率先拉開傳統企業從擁抱互聯網到布局物聯網的時代大幕。

長虹控股董事長趙勇非常清醒地指出，“對于所有傳統企業，甚至是互聯網企業來說，一場轉型變化的暴風驟雨肯定要到來。同樣，在外界看來，長虹現在有點困難，但困難只是因為我們在一些面向未來的創新項目存在不確定性和未知性。其實我們并不困難，一方面長虹的傳統家電業務還很有大的規模提升空間和利潤改善空間，另一方面布局多年的一批創新業務和項目只要有一個成功，估值就高達幾百億，甚至千億，完全可以再造一個長虹。”

基于互聯網面向物聯網的轉型，并不意味著長虹在未來會全面放棄，或者弱化家電業務，而是建立起以家電等傳統業務為核心，以創新業務為前瞻的雙輪驅動體系。更為重要的是，長虹是在過去50多年以來，整合家電、軍工等業務帶給企業的制造優勢、產品定義能力，以及創新能力等資源和平臺基礎上，面向未來進行創新業務的探索和布局。最終建立在過去一系列量變積累的基礎上，完成質變的飛躍，成為一個新時代的開創者和領跑者。

在長虹這一轉型的背后，正是從去年開始一輪泡沫破滅所引發的互聯網產業寒流在全球市場迅速蔓延，并宣告中國互聯網產業的紅利時代就此結束，一股夾雜著傳統經濟與互聯網經濟的新驅動力正在形成。這也意味著對于長虹這樣的傳統制造巨頭，以及阿里、騰訊等互聯網巨頭來說，開始站在同一起跑線上、共同面對來自物聯網時代發展的機遇和挑戰。

“在互聯網時代，企業的轉型多是要做平臺，或者從B2C轉戰B2B，這是過去的玩法。物聯網的游戲規則不是這樣，呈現高度碎片化。所以在物聯網時代，所有的智能終端只是載體不是目的，最終是要建立物與物的連接，而最具競爭力的企業一定還要擁有一支完善的線下業務覆蓋能力團隊“。

在趙勇上述這番話的背后，則是早在2013年長虹便發布的新三坐標戰略，提出了智能化、網絡化、協同化的新三坐標，提出未來將通過智能化終端，與網絡化的云服務平臺和大數據商業模式的協同開發，基于互聯網布局物聯網從而再造一個新“長虹”。

由此這也為長虹接下來的戰略執行和落地上指明方向和路徑：在戰略方向上，從單一的智能硬件制造向“智能硬件+線下優質服務”的轉型，要搭建以智能終端為載體，以線下服務為依托的全新商業布局和能力。在經營策略上，在現有的綜合家電、軍工和IT分銷3大核心產業基礎上，將圍繞移動、智能服務、供應鏈服務、金融及新領域等5個方面拓展和布局新興產業，從而形成新舊兩股勢力驅動下的變革力量。

其中于2015年7月底發布的“基于智慧小區下的智慧家庭”服務模式落地方案，正是長虹代表中國企業率先面向物聯網時代發展和變革進行的戰略試水，這也開創傳統企業在互聯網時代領跑互聯網企業布局新戰略的先河。這也正是基于長虹在智能終端上的競爭優勢，然后與智能云平臺打通，再配合線下的優質服務團隊，從而完成“智能終端+應用體驗+智能服務”于一體的跨界融合發展，將長虹作為“家庭生活方式解決方案提供商”形象展現在眾人面前。

最大膽的革新者

從2013年新三坐標戰略的發布，開啟家庭互聯網發展新篇章，掀起中國家電業轟轟烈烈的互聯網轉型變革高潮，到2015年推出“基于智慧社區下智慧家庭”服務模式解決方案，開啟小區OTO模式先河，一舉開啟中國家電業互聯網向物聯網時代轉型大幕。如今面對物聯網時代構建“終端+線下服務”的發展新動力，這一系列舉動的背后正是長虹這家身處內陸的地方國企，正在以“前所未有”的力度成為最大膽的革新者。

在知情人士看來，最近一段時間以來，對于一家身處內陸，又是高度競爭行業的地方國企而言，長虹的變革是難以想象的。這不只是體現在戰略上的前瞻性和策略上的大膽性，還體現在推動與政府關系的處理上，借助新一輪國企改革的東風，從內部體制機制改革、改革母子公司管控模式和建立長效激勵機制等三個方面，不斷破除內部機制體制障礙，進一步激發公司經營和發展活力。

作為長虹控股市場化選聘的首位總經理，李進談到這種體制機制帶來的影響時深有感觸，“作為董事會公開選聘的總經理，我現在就是一個職業經理人，所以任務更明確，挑戰也更明確，任務能完成就接著干，完不成你就要滾蛋。所以，上任之后我抓的第一件事情，就在控股公司層面成立公司重點項目的落實督查機構，專門檢查各項任務的完成情況，實際上就是推動公司效率和執行力提升。”

如果說體制機制的改革進一步賦予了長虹經營管理層在“責權利”上的認知，激活公司經營持續變革的活力。那么基于長虹過去幾十年以來的智能終端創新能力和定義能力，則為企業在橫跨傳統業務和創新業務體系之下，擁有更為堅定的資本和后盾。

“接下來，我們將抓住十三五規劃、互聯網+、軍民融合、中國制造2025規劃等一系列外部機遇，借助國企體制改革東風強化異業整合與產業聯盟，通過加快戰略新興產業培育和孵化，打造增長新引擎，突出增長質量與效益。”李進坦言，對于長虹傳統業務來說增長空間仍然明確。“比如家電業務就在通過增加洗衣機、小家電等品類，改善彩電業務經營能力，帶來增量。同樣在IT分銷業務上長虹所處的領軍地位，可以擁有的增長空間更值得期待。”

在創新業務上，除了長虹已經主動布局的點點幫、妥妥醫等創新業務布局之外，還有來自員工和團隊的主動創業項目。同時，為了推動創新業務的發展，長虹于去年底還專門成立了三只規模總量達到150多億元的產業基金，就是要在國企體制之下建立專業的投資平臺，加速在全球市場上尋找新一輪的資本并購，戰略投資等機會，從而構建發展的新動力。

李進透露，“為了強化對傳統業務和創新業務的協同發展和驅動，對于傳統業務的考核，我們是拿盈利來判斷。那么對于很多創新業務，考核標準就是估值，不看短期的盈利能力和水平。要真正符合創新項目的游戲規則，給他們發展和探索的空間與時間。“

目前，在智能服務方面，長虹正在加速推動構建“1+N”框架智慧社區生態與新興業務，探索發展智慧生活服務、智慧醫療、智慧教育等新型應用服務，加速推動點點幫、妥妥醫等面向物聯網時代的創新平臺的快速擴張。同時，還借助國家新一輪“供給側”改革的東風，大力發展制造服務業，整合裝備產業、軟件產業(企業信息化)，成為智慧工廠系統方案提供商，推動長虹從“產品運營”向“用戶運營”的轉型。

2013年時，長虹首次提出“讓想象發生”品牌主張，隨后還專門組建長虹想象力實驗室。現在來看，想象不僅已經在長虹發生，而且正在讓長虹從一家典型的立足制造產業的地方國企，成為一家基于互聯網、面向物聯網的中國龍頭和標桿企業。