我的情況跟其它車聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng)始人不太一樣，我做這個行業(yè)很久了。
1998年我加入華陽集團(tuán)，當(dāng)時35歲。2000年就開發(fā)出了DVD機(jī)芯。2005年離開華陽后，我又參與天派電子的創(chuàng)辦。當(dāng)時天派電子走的是華為路線，做正向的設(shè)計和研發(fā)。通過和博世的合作，天派的產(chǎn)品被引進(jìn)到戴姆勒原廠。
但當(dāng)時天派要上車聯(lián)網(wǎng)項目，從股東層面是不被鼓勵的，所以我就把自己的大部分股權(quán)轉(zhuǎn)讓給合眾思壯，2010年創(chuàng)辦了南京丹維。
丹維由3個自然人發(fā)起，股權(quán)結(jié)構(gòu)比較簡單。現(xiàn)在丹維一年的投入控制在200萬-300萬，過去幾年丹維的投入加起來還沒有超過1000萬。
現(xiàn)在車聯(lián)網(wǎng)還在高風(fēng)險期。目前大筆砸錢的，都是第一次進(jìn)這個行業(yè)的。他們帶著美好的愿望和很高的投資回報預(yù)期，從感性上判斷這個領(lǐng)域一定有金礦。其實不見得。
比如這個行業(yè)里很多人去做TSP（Telematics Service Provider，遠(yuǎn)程通信服務(wù)提供商），我沒有做，因為商業(yè)模式不清晰。沒有人給你買單，怎么做TSP呢？這是風(fēng)險最大的一塊。在商業(yè)模式不成熟的情況下，我只為研發(fā)投資，而且確保研發(fā)方向的正確性。
丹維做的都是很基礎(chǔ)的技術(shù)模塊。車聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)從終端到云端的技術(shù)模塊，丹維都能提供，這是我們現(xiàn)在最核心的競爭力。
這跟一些汽車公司的做法類似。像奧迪奔馳等汽車公司在海外的車聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品架構(gòu)非常好，但是它們的東西要在中國落地，需要有中國公司與其合作開發(fā)相關(guān)應(yīng)用和APP。丹維也是先把從終端到云端的框架搭好，至于上面跑什么樣的應(yīng)用，或者TSP上面跑什么樣的服務(wù)，我們現(xiàn)在還沒去care。后面的運營和服務(wù)真的是看不清楚。可能開發(fā)一萬個APP，用戶一個都不想用。基于車載的APP應(yīng)用不可能存活10個以上。
我們先把車內(nèi)的人機(jī)交互做得最好，把界面打通。在人機(jī)交互領(lǐng)域，我們不怕行業(yè)里任何一個人跟我們PK，因為我們長期的積累，對行業(yè)需求了解得很清楚。舉例來說，過去我們賣導(dǎo)航的終端出去后，每個按鍵按了多少遍我們是有統(tǒng)計的。真正優(yōu)秀的工程師一定是從用戶體驗開始。
我經(jīng)歷了三次創(chuàng)業(yè)，在這個過程里也得到了合作大公司的認(rèn)可。他們除了認(rèn)同初期的小投資之外，還包括外包模式。
現(xiàn)在丹維在南京和深圳的員工不到30個人，但是我們常年合作的技術(shù)團(tuán)隊可能有七八十人。南京的軟件外包很成熟，相關(guān)的研發(fā)人員比較多，IT和軟件領(lǐng)域的好學(xué)校南京很集中，中興、華為等研發(fā)中心也都在南京。
未來丹維的業(yè)務(wù)模式會發(fā)生轉(zhuǎn)變，真正發(fā)力應(yīng)該是兩年以后。有一句話我是同意的——最后車聯(lián)網(wǎng)的贏家會是傳統(tǒng)行業(yè)里懂互聯(lián)網(wǎng)的人。
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