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你的IT專家是如何成為顧問并向你收取更多費用的

本文通過一個IT經(jīng)理轉型為行業(yè)顧問的故事，揭示了專家認證的三條不可違背的規(guī)則：在自己的工作場所中無法被視為專家，向客戶推薦建議時常需借鑒其內部專家的意見，以及以“根據(jù)我的經(jīng)驗”為前綴的建議更易被接受。

首席信息官們在選擇顧問方面常犯的三個錯誤

當需要聽取來自外部的專家意見時，IT 領導者往往不知道想詢問什么，該選擇誰，或者在付費獲取這些建議后，該如何做后續(xù)工作。

企業(yè)如何讓顧問的優(yōu)勢成為自己的優(yōu)勢

首席信息官在與顧問合作時經(jīng)常犯錯誤。其中最嚴重的一個錯誤是沒有充分利用顧問的優(yōu)勢，或者沒有讓他們參與進來，沒有讓他們的優(yōu)勢成為自己的優(yōu)勢。

從CIO到顧問：IT領導者的轉型之路

尋求新挑戰(zhàn)的IT領導者，可以利用他們的IT和業(yè)務專業(yè)知識在咨詢角色中獲取持續(xù)成功。在本文中，已經(jīng)實現(xiàn)成功轉型的CIO為我們提供了一些建議。

ERP項目治理需要深度標準化

自從上世紀80年代引進ERP開始（確切講當時應該是MRPII），在中國已進行了20多年的“普及”，但終極的結果卻不盡人意。

ERP顧問首先要弄清：我為誰工作？

現(xiàn)在客戶對整個國內市場的ERP顧問評價是“我們的顧問不像顧問，而是像工程師。”　　總的來說，甲方顧問是側重于ERP技術知識，他是技術知識為主，管理知識為輔，而乙方是側重管理，管理知識最重要。

任正非：華為投入數(shù)百億聘請外部顧問！

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)圈｜導讀：失敗的企業(yè)都是相似的，成功的企業(yè)都有各自成功的道理。張利華老師的《華為研發(fā)》一書中，曾引用過任正非的一段經(jīng)典發(fā)言，這或許是華為為什么愿意花費數(shù)百億資金聘請顧問的原因。