互聯網創業圈|導讀：失敗的企業都是相似的，成功的企業都有各自成功的道理。作為國內非常知名的一家高科技企業，華為，20年來，研發投入中國無人能及，超3000億元;而其對管理咨詢的投入更是無人能及地超過研發投入的10%，達300多億元!

從早年年終差點需要去借債來支付IBM的巨額咨詢費，到20年來持續用遍全球各大優秀咨詢公司，到身邊始終保持一批優秀的外部咨詢顧問，有幾個顧問更是長年在總裁辦擁有辦公位、服務任正非長達10多年之久。可能很多企業對于“顧問”這個角色又愛又恨，究其原因也是各種各樣，甚至不少中小企業的老板反而是封閉自大的。張利華老師的《華為研發》一書中，曾引用過任正非的一段經典發言，這或許是華為為什么愿意花費數百億資金聘請顧問的原因。

任正非曾說過：如果我們人人都必須完成認識的全循環，那么我們同發達國家公司相比一點優勢也就沒有了。為什么呢?前人已經做錯了事，走了那么多彎路，認識到今天的真理，我們卻不去利用，我們卻要去重新實踐，自然就浪費了我們的青春年華!因此我們要站在巨人的肩膀上，站在世界發達國家先進公司已經走過的成功的經驗、失敗的教訓的基礎上前進，這樣我們就占了大便宜，我們的生命就能放射光芒。

事實上，華為從首創時起就已成為中國引入外部咨詢和培訓最多的企業。1993年，華為才1個多億銷售額，任正非就邀請日本著名質量管理專家給華為做品質方面的培訓，并親自帶隊研發部參觀學習日本松下等優秀企業的品質管理，在公司開展學習日本優異品質管理的顧問活動。1993年7月，華為聘請香港TQM優質管理中心作為其ISO9000推行顧問!IBM曾經向華為提供西方管理技能培訓，并在華為的產品中融入了自己的技術，幫助其從一家本土企業成長為跨國公司。自1990年代末以來，IBM的咨詢師便一直與華為合作，目前仍在一些關鍵項目上為其提供幫助。IBM在華為進行這些顧問項目時最多達到270人，平時也有20-30人。為華為提供服務的顧問有兩類，一類是專職顧問(consultants)，對策略、方法、流程有深刻的認識;一類是實際從業者，有豐富實踐經驗的人(Practitioners)。一些華為同事看待IBM顧問，也是有傾向性的，他們更喜歡的是IBM從事業務工作有實踐經驗的項目人員，認為他們可以很快地把自己的經驗用過來，效果明顯。而對于專職的顧問，大家卻不太喜歡，認為顧問不如實際從業者，不能迅速產生輸出。每人的經驗都不同，沒有哪個重要不重要，因為他們的所長不同。比如，顧問一般溝通能力、表達能力比較好，他可以說出來怎么做以及為什么要這樣做;而實際從業者和具體實施的人，他們對實際情況熟悉，但為什么這樣做卻不一定很深入地理解，兩類顧問如何彼此很好地配合，并且能發揮作用，確實是最難的。我們需要兩方面的人合作，不要分彼此。任正非多次說過要重視流程：企業的人是會流動、會變的，但流程和規范會留在華為，必須有一套機制，無論誰在管理公司，這種機制不因人而變。但是流程本身是死的，而使用它的人是活的，需要人對流程的理解。而對流程了解比較多的是管理者，只有他們而不是基層人員，才清楚為什么這樣設定流程。IPD流程本身不是最有價值的，它的管理理念才最有價值。華為的各級管理者如何管理IPD，他們的理念如何，是要大家去體會和學習的，如果人不改變，流程就是沒有用的，就不能深刻理解任總講話的真實含義。所以要先看自己是否愿意改變?如果不愿意改變，顧問也幫不上什么。

華為輪值CEO徐直軍對此表示：“在現實世界與數字世界加速融合的時代，任何單獨一家企業都很難滿足客戶的所有需求。企業需要開放合作，整合優勢資源和能力，共同助力客戶成功。與埃森哲的合作，將進一步加強華為在企業ICT市場的能力，使我們在豐富的產品組合基礎上，為企業和運營商客戶提供更多創新的軟件和服務解決方案，幫助其提升效率和增加收入。”

華為雇傭管理咨詢顧問的時候，并不能夠完全為公司內部的元老接受，一來華為內部的員工自己也是名校MBA、多年職業經理，其管理理念并不少;二來華為的發展速度與業績是元老親自做出來的，連外企對手們也不敢小瞧。公司內部員工瞧不上外部顧問，是外部顧問初進公司最普遍的現象。而任正非那時對團隊的指示是：一切聽顧問的!不服從、不聽話，耍小聰明的，開除出項目組，降職、降薪處理。當年任正非曾寫過一篇文章《我們向美國人民學習什么?》，其實也就是說我們向以IBM為代表的世界級公司學習什么，之后不到半年便把IBM顧問請了過來。任正非不允許其團隊在老師請進門后，玩頑童戲師的游戲，因為他知道那是浪費公司資源。不像一般的企業，請進來后挑戰，華為請顧問是信任在前。要么不請，請進來不信任，還不如不請。拜神不信，一定不靈，而且會褻瀆。所以不信就不要拜，拜了就要信。有人曾統計華為引入的培訓和咨詢可能占據中國所有企業的一半以上!這話并不為過：華為坂田基地有一條路叫“隆平路”，任正非尊重在各個高科技領域通過艱苦努力而取得舉世成果的專家，華為大量聘請這些跨行的專家們給企業做顧問，從做科研的信心和方法論上給予華為年輕的研發隊伍以指導。很多企業，老板看到一本書覺得好，或者聽說了一個好想法，就盲目出臺各種管理制度，結果不能被全體員工所消化，甚至帶來大量工作混亂，工作反而無法開展，之后管理制度形同虛設，企業被迫退回原地，甚至在這個變動期間不少人才離職。華為借助外部咨詢的做法，是從每個管理的細節著手，瞄準國內外先進企業進行規劃設計，避免因短視帶來的政策波動;同時借助外部顧問的力量，反復在企業通過培訓“松土”，這種方式容易達成員工們的共識，極大減少在變革過程中可能帶來的阻力。同時由于外部顧問往往能帶來從外部更為“冷峻”的客觀視角，可以有效避免企業因一時的順利“被成功沖昏了頭腦”，導致“溫水煮青蛙”。在管理制度的制定過程中，外部顧問容易避免因內部利益關系帶來的不公正，更容易對事不對人。另外，華為請顧問是由任正非本人完成信任考察，而不是文武百官。這就是信任由上，咨詢是老板工程，大腦下決心要吃的藥，常常是味蕾所拒絕的。(怎么可能有令企業上上下下都滿意的顧問呢?)一些企業請顧問，進門三盤，上堂四考，動不動就是PK挑戰。其實，顧問工作的特殊性注定了他不是一個供應商或服務員。顧問，是啟智者。如果客戶沒有了拜師心態，神仙也沒法讓你改變。杯中不空，如何倒進水呢?