對于一個公司管理者，怎樣包裝自己都不過是偽飾，最終還是要看結果。無可非議，華為的公司制度讓人驚嘆，而這也是任正非的功勞體現。而追其華為的制度根本，還在于健康的發展與內在凝聚力。
核聚變效應：工者有其股
英國前首相丘吉爾在評價 20 世紀 40 年代的美國時，這樣說：“美國像是一個巨大的鍋爐，只要下面點著火，它就會產生無限的能量。”
的確，穿越大西洋抵達美洲的“五月花”號，在300 年前，帶給這片新大陸的除了夢想和勇氣，還有更重要的制度創新、民本思想、契約精神、法制、清教徒文化，以及對私有財產的保護，對個人價值的充分尊重，使得美國社會多元而充滿活力，幾百年來長盛不衰。比如率先由美國企業發明設計的多樣化的員工激勵制度，尤其是期權制度，在美國高科技公司的快速成長中就起到了巨大的“核聚變效應”。期權制度和創新精神，被稱為成就硅谷奇跡的兩臺發動機，一個是物質力量，一個是精神力量。
全球的，包括中國的科技、金融、文化等智力密集型企業，也都紛紛向美國企業學習。
華為，從創立之初，就給具備一定資格的員工戴上了“銀手銬”（與一般意義上的“金手銬”— 期權制度有所不同，故稱“銀手銬”） 。但客觀地講，華為的員工持股制度并非學來的，而是逼出來的。
在《一江春水向東流》一文中，任正非道出了華為員工持股制度的產生過程：“我創建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工，那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發達，有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到要與員工分擔責任、分享利益。創立之初我與我父親相商過這種做法，結果得到了他的大力支持，他在（20 世紀）30 年代學過經濟學。這種無意中插的花，竟然今天開放得如此鮮艷，成就了華為的大事業。”
無背景、無資源、缺資本、缺管理，又要與世界巨頭和國企拼市場、搶人才，唯一的出路就是大家一起做老板，共同打天下。任正非坦陳：“不要把我想得多么高尚，我要是當初選擇做房地產，地是我跑關系拿的，款是我找門路貸的，風險主要由我承擔，我為什么要把股權分給大家？華為是科技企業，要更多的聰明人、有理想的人一起做事，所以就只能一起抱團，同甘共苦，越是老一代的創業者和高層領導干部，越要想到自覺奉獻，只有不斷地主動稀釋自己的股票，才能激勵更多的人加入到華為的事業中一起奮斗……”
當然，也不能忽視的重要因素，是華為創立時的時代背景。20世紀 80 年代，“資本”是一個相當敏感的詞匯，筆者 1984 年在西北師范學院學習心理學時，同宿舍一位某大學政治講師，以很激烈的詞匯與另兩位副教授爭論： “中國絕不能倡導競爭這個詞，競爭是資本主義的本質，我們是社會主義國家……”這類論點代表著當時社會的主導思潮，主流媒體也在討論：按照馬克思的學說，雇用 8 個勞動者的企業主應該算作資本家……
在這樣的背景下創立一家私營企業，那要擔多大的政治風險啊!所以，在廣東特別是深圳，有 25 年以上歷史的稍具規模的民營企業，創始人大多持股不多，類似華為這樣的員工普遍持股的企業有 2 000 家以上，這背后其實映射著制度演變的軌跡。
依任正非的政治敏感，他顯然更加明白在當時環境下做“絕對大股東”意味著什么……
任正非是華為第一大股東，占1.4%，其余的98.6%為員工持有。截至 2014 年底，在華為15萬員工中，有8萬多名員工持有公司股份（沒有任何外部資本股東） 。這恐怕是全球未上市企業中股權最為分散、員工持股人數最多、股權結構最單一的，絕無僅有的一家公司，亦是人類商業史上從未有過的景象。什么是華為的“核聚變效應”？在筆者對華為 100 多位高管的訪談中，多數人都認為是“工者有其股”的普遍持股制度 — 人人做老板，共同打天下。在詢問到“如何評價任老板”時，幾乎有一個共同的詞“奉獻精神”，或者“不自私” ，華為“藍軍統帥”白志東的評論是： “言行一致。這是最高的評價，全世界有幾個老板能做到言行一致？說把股權分給大家，20 多年來就一直分，分給 8 萬多人，自己只剩一丁點兒……”
一個領導者如何包裝自己都不過是偽飾，最好的權威是展現結果。
有觀點認為，華為成在普遍持股帶來的普遍激勵，將來也會敗在這一股權設計。花無百日紅，萬一哪一天華為發展緩慢了、停滯了，乃至虧損了，員工分紅少了或者無紅可分了，公司的凝聚力和戰斗力就會出問題。此言并非危言聳聽。那么，有什么樣的制度安排可以確保一家企業在出現大幅、持續的經營危機時，大多數的管理層和員工不動搖、不懈怠、不潰散？上市公司可以做到嗎？結論大概是相同的。根本還在于：發展是硬道理，唯有健康發展才有持久的對團隊和個人的內聚力；反過來，發展的前提又是富有普遍激勵意義的人力資源政策和良性的組織文化。
關于良性組織文化，有一位華為高管舉例說，2003年，華為與思科打官司的時候，公司內部充滿了悲觀情緒，但最終華為贏得了這場官司。再后來和摩托羅拉的訴訟，華為心里就有了底氣。現在，華為的創新和知識產權得到了全球公認。今天，無論是誰，如果要想和華為打官司，需要更多的勇氣、思考和準備。華為在打官司的過程中，逐步從畏怯遲疑走向自信，再走向必勝的信念，久而久之，便形成了一種群體認知，即 20 多年來公司的價值觀始終是堅定的，戰略上也很少有重大失敗， “跟著老板打勝仗” ，就成了一種文化定勢，即“成功導向定律”：我們過去不斷成功，今天和今后也一定成功……這種關于成功的群體信念是華為文化的重要支撐力量。
當然這種“成功導向定律”的文化也仍然是基于良性的人力資源政策之上的。
必須格外注意一點，“以奮斗者為本”的價值觀，決定了華為本質上是肯定奮斗者，而不是股東，“工者有其股”僅是激勵奮斗者的主要方式之一，而非唯一法寶。股票是對過往奮斗的認可，“作為財務投資者應該獲得合理回報，但要讓 諾曼底登陸 的人和挖 巴拿馬運河 的人拿更多回報”。對此，任正非說道：“華為確保奮斗者利益。若你奮斗不動了，想申請退休，也要確保退休者有利益。不能說過去的奮斗者就沒有利益了，否則以后誰上戰場呢？但是若讓退休者分得多一點，奮斗者分得少一點，傻帽才會去奮斗呢？因為將來我也是要退休的，為了確保更多利益，那我應該支持這項政策，讓你們多干活，我多分錢，但你們也不是傻帽……”
任正非對人性的洞悉顯然是深刻的。華為要想做“百年老店” ，就不能將某種制度絕對化；組織永恒的機理是導向無序，因此，組織領導集團一生的使命則是：基于人性和基于時空變化的對無序的警惕與變革。
不上市，則有可能稱霸世界
美國紐約，在一家著名的俱樂部午餐會上，任正非與 10 多位美國頂尖的商界人士會面，其中包括 AIG（美國國際集團）前董事長格林伯格、美國私募基金 AEA 公司董事長文森特·梅（VincentMai）等人士。當有人問到“華為為什么不上市”的問題時，任正非答道：“科技企業是靠人才推動的，公司過早上市，就會有一批人變成百萬富翁、千萬富翁，他們的工作激情就會衰退，這對華為不是好事，對員工本人也不見得是好事，華為會因此而增長緩慢，甚至隊伍渙散；員工年紀輕輕太有錢了，會變得懶惰，對他們個人的成長也不會有利。”
華為倡導“高層要有使命感，中層要有危機感，基層要有饑餓感”的組織文化。高層干部薪水相對要高，每年分紅也要多一些，財富對他們來說僅具有符號意義。這批人是少數，他們不能以物質利益為驅動力，而必須有強烈的事業心、使命感，這是一群已經完成了物質“原始積累”的精英團隊，推動他們每日奮斗的是一種精神，一種源自本能的對事業的熱愛和激情，非此別無其他。
相反，那些從基層一路打拼出來的中層干部，多年來一直保持奮斗本色，也往往能夠得到破格提升。但對絕大多數員工來說，“按勞取酬，多勞多得”則是最現實的工作動機。 “存天理，順人欲” ，華為的價值設計也充分遵循了這一規律。 “中層要有危機感” ，你作為主管，凝聚不了隊伍，完不成任務，斗志衰退，或自私自利，對不起，你將很快被挪窩、被降職；但經過一段時間你改變了，工作激情提升了，經過各方面考察合格了，你也可能重新得到提拔。“基層要有饑餓感” ，對獎金的渴望、對股票的渴望、對晉級的渴望、對成功的渴望等，都構成了團隊中每個個體的“狼性”精神，舍此，任何的高調宣傳都是虛妄的。
早在 1997 年前后，華為就在薪資水平上向西方公司看齊，不如此，就很難吸引和留住人才。為了同樣的目的，創立初期，華為就在員工內部實行“工者有其股”，發展 20 多年后，當年并不值錢的華為股票，現在成為員工最看重的資產之一。
任正非指出： “我們曾經是靠艱苦奮斗、技術創新而生存下來的公司，其實技術創新就沒有止境？摩爾定律就永遠正確？靠一招鮮就能吃遍天？我認為當有線、無線的帶寬接入，達到一定的帶寬，并覆蓋到一定程度后，網絡技術創新這套馬車，就會慢下來。這個時候，有很大的市場覆蓋，有優良的管理，能夠提供低成本、優質服務的公司才能生存下來。華為就是要趕在死亡之前，達到這樣的規模水平，并在這 10 年中，努力變革自己，謙遜地向西方公司學習管理，提高效率，并制定優異的人力資源機制，促使員工不斷地奮斗，才可能活下來……”
任正非道出了全球 IT 行業最殘酷的定律：與其他任何產業相比較，這一行業過去與未來所展示的是一場死亡競賽，大家都在拼命地追趕，但贏者一定是死得最晚的那一個。怎樣才能避免早死？唯有奮斗。怎樣才能激發奮斗者？要靠合理并優異的人力資源機制。“小富快跑，暴富跌倒。”不管是中國的還是西方的很多同行業公司，上市前生氣勃勃，上市后不到兩年，公司就開始動蕩， “暴富”起來的個人要不變得不求進取，要不被競爭對手挖角，更嚴重的是賣掉股票后，從公司挖一批人才，自立山頭，成為公司的競爭者，甚至成為可怕的敵對者。很顯然，這是一種有重大缺陷的人力資源管理制度。
“不上市，就可能稱霸世界!”任正非私底下這么說。這句話至少包含三層意思：一是團隊的戰斗精神。過多的“餡餅”會腐蝕一個人、一個組織的活力，會敗壞團隊的“精氣神”，這是最可怕的“肌體壞死癥” ；不上市，有國際業界標準的薪酬待遇，每年還有可觀的獎金和相對穩定的分紅， “既對團隊有利益的吸引，同時又可保持斗志” ，這一點至少在華為實現了成功的平衡。
二是決策的可控性。以華為如此分散的股權結構，任何一家資本投資者都可輕而易舉地形成相對控制權。但當以逐利為本性的金融資本左右華為的發展格局時，華為就離垮臺不遠了。
三是華為人的目標追求。華為能走到今天，并超越一些西方巨頭，成為一家具競爭力的國際公司，就是因為華為總是“謀定而圖遠”，以 10 年為目標來規劃公司的未來，而不像其他業界同行，總是被資本市場的短期波動牽著鼻子走。資本是最沒有溫度的動物，也是最沒有耐心的魔獸。
舉例而言，當摩托羅拉投資 50 億美元的銥星計劃失敗后，資本市場用腳投票，摩托羅拉從此走向了衰敗；而華為曾經在 3G 產品上投資接近 60 億元人民幣，很長時期顆粒無收（或者“貍貓換太子”，把 3G 產品當 2G 賣） ，任正非又力排眾議，不允許研發“小靈通”產品……假使此時華為是上市公司，資本大鱷們將有何舉措？結論是不言自明的，也許任正非早就下臺了，也許華為早就衰亡了……
有學者頗具洞見的看法是（任正非有時也認為）：“如果華為的西方同行中有一家不是上市公司，就不會有華為的今天……很簡單，中國在短期內出不了美國那樣的商業戰略家，但這些偉大的美國戰略家必須屈從于資本的意志……”華為何時會上市？任正非在 2013 年 4 月的股東代表大會上和2014年的兩次記者見面會上，多次重申：在今后的 5~8 年內，甚至更長時間，華為不會考慮上市，也不會進行任何的資本運營，包括收購與兼并等。
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