移動醫療的核心競爭力并不在產品上，而是后端的服務。如果后端的服務跟不上，再好的產品也很難有用戶持續使用。而要做好服務的根本是后端的醫護人員，所以移動醫療最終拼的是圈醫生資源。但是，正如之前的文章所分析的，囿于中國特殊的醫療體系，中國醫生資源很難被真正圈進來為移動醫療服務。

中國大型公立醫院的醫生本身非常忙碌，也沒有動力去控費，他們參與移動醫療的意愿并不高。除了能擴大其業務或有效降低運營成本的工具以外，對于真正為用戶在線上服務的意愿很低。而中小型醫院的醫生平時就乏人問津，他們服務的可獲取性非常容易，用戶沒必要在線上去尋找他們的服務。因此，中國的移動醫療很難真正圈進來有效的醫生資源。

在醫生資源難圈的背景下，移動醫療到底到哪里去獲取高質量的醫生服務?

一種做法是直接自己雇傭醫生開設醫院和診所。這類醫療機構主要目標是打通線上和線下的資源，從一開始就是將線下的機構作為線上服務的資源。這更多的是巨頭的玩法，需要大量資金和資源的匹配，顯然不適合大量創業型公司。另一種做法則是對現有體系的改造和推進，通過培訓和服務來緩慢的改變現在醫療服務模式。比如為基層醫生提供標準和規范并對之進行培訓。但這一方法會較慢，對于當下的創業公司來說，顯然是遠水難解近渴。

在繼續討論之前，必須先回到移動醫療的買方來理解醫生資源為何難圈。由于中國商報長期的弱小和醫保的儲蓄性質，中國的市場長期缺乏有效的醫療控費機構方。因此，作為最有效的醫療控費工具，移動醫療長期缺乏機構支付方。雖然個人的需求真實存在，但意圖通過個人買單來擴大市場顯然是非常困難的。在缺乏支付方的前提下，移動醫療在中國顯然無法有效的擴張。所以從這個角度來看，即使能圈到優質的醫生資源，也很難與真實的市場需求進行對接。

因此，移動醫療在中國當下能走的道路必定是較重的與線下緊密結合的道路。與線下的緊密結合不僅可以有效的解決支付的問題，更關鍵的是能解決服務方匱乏的問題。現在有越來越多的移動醫療公司進入診后，也是意識到了這一問題。但是，即使進入診后還是會遇到支付方和服務方是誰的問題。

移動醫療當前的模式可能會分為兩層來發展：第一層是圍繞著診療環節，第二層是圍繞著健康管理。由于大部分需要門診的疾病都是小病和慢病，不是急重癥，完全可以通過中小型醫療機構來解決。因此，從診后切入這些小型醫院的醫生會比較容易讓用戶接受。而大醫院的醫生太忙，不可能同時為幾百個病人提供不間斷的診后服務。同時，為了降低可能的風險，移動醫療的公司依舊需要引入相應的一些標準和規范來提供給用戶，幫助用戶去做健康管理，以更好的去康復和治療。

通過這兩層服務，移動醫療至少在當下能緩慢的去推進。通過線下的中小型醫院來進入診后環節，將線上為病患的服務捆綁到線下，主要針對那些慢病和急需康復的術后人群。這些人群的需求很明確，如果能有效的提供標準化服務并能通過線下將部分費用打入到醫保中，用戶的接受度會明顯大很多，而且，這對醫生的要求并不高，普通的醫生完全可以勝任。等到通過大范圍培訓所通過的醫生逐步進入市場，移動醫療所需要的服務方才真正的建立起來。不過支付方的難題依然待解，如果商保始終無法壯大的話，移動醫療的發展依然面臨很大的瓶頸。