數字化轉型項目已經出現很多失敗案例，那么怎么樣才能扭轉這種局面?
盡管新冠疫情可能使各種規模的企業開展的數字化轉型項目數量大幅增加，但它們的成功率似乎并不比以往任何時候高。
根據微軟公司最近進行的一項調查，許多英國企業決策者認為，數字技術對他們公司在2023年的繁榮發展至關重要，但有71%的受訪者擔心他們未能兌現數字化轉型的承諾，另有72%的受訪者表示，他們并沒有明確的途徑來實現其數字化轉型目標，而且進展太慢，無法做出任何有意義的改變。
那么，數字化轉型為什么會失敗?盡管這個問題已經討論了多年，為什么這些倡議仍然未能達到預期?企業可以做些什么來改變這種情況?
Chris Daplyn是業務轉型服務商Valtech公司西北歐地區總經理，在他看來，這些倡議的失敗并不是任何單一問題的結果，而是多種因素結合在一起造成的，其中的一個主要問題是未能將企業的數字化轉型戰略與其業務戰略和目標聯系起來。
Daplyn解釋說，“數字化是為了改進系統，而數字化轉型是為了改變業務運營方式以更好地為客戶服務，這兩者之間有很大的區別。因此，如果業務部門人員對IT部門人員說，‘你們需要為我們提高數字化能力，將我們正在做的事情實現數字化’，他們認為這是IT部門的工作，這意味著它與投資回報或業務流程變化無關，那么事情就會出錯。”
在這種情況下的一個關鍵問題是，這樣的舉措往往被視為“必要的邪惡和代價”，而不是“價值之路”。他補充說，在這種情況下，它們都很容易被削減或改變預算的優先級。
考慮到人員在數字化轉型中的作用
一些企業越不清楚自己想要實現什么以及采用科技如何實現這一愿景，這種情況就越有可能發生。在這種情況下，僅僅變得“更加數字化”是不夠的，特別是如果企業繼續存在傳統的孤島，而這些孤島經常導致競爭。
Daplyn說，“每個人都希望改變，只要這種改變不影響到自己，但其風險在于，如果企業保留現有的部門結構，他們之間缺乏協作和可見性可能是一個很大的障礙。”
換句話說，找到有效處理“人員在數字化轉型中發揮的作用”的方法勢在必行。這不僅包括實現適當的溝通和變更管理，還包括確保計劃擁有適當的資源。
Daplyn表示:“分配時間和特定資源來管理數字化轉型是至關重要的，就像得到企業高層的支持一樣，它會滲透到整個企業。而變革很難，人們通常認可他們所知道的事情，不是因為他們不想變革，而是因為他們不知道該做什么以及如何做出貢獻。”
IT服務和咨詢機構Unisys公司負責工作場所解決方案的全球副總裁Patrycja Sobera對此表示認同。他說，“它讓企業踏上數字化轉型旅程，理清決定數字化轉型項目成敗的因素。除非被員工接受和采納，否則采取的任何舉措都不會成功，所以這主要是與人員有關。”
清晰的溝通在這里起著至關重要的作用，同時，創建一個“變革倡導者網絡”也很重要。這些倡導者專注于幫助他人適應工作實踐中的任何變化，其中包括提供數字技能培訓，Sobera補充說，“他們可以使其他人更容易學習和掌握技術，變得不那么可怕。”
平衡長期和短期需求
另一個關鍵的陷阱是未能為數字化轉型項目提供足夠的資金。
Sobera說，“人們經常關注軟件許可證和基礎設施預算，但不一定會考慮企業變革的管理成本，這會導致更多的問題。這些成本包括宣傳活動、培訓和使用第三方服務的支出。”
與此同時，從技術的角度來看，一個巨大的挑戰是，需要平衡戰略數字化轉型計劃的長期需求與持續的客戶和技術變革帶來的更多需求。這里的目標是確保活動不會支離破碎，或者長期愿景不會被短期目標所取代。
Daplyn表示，這意味著通過整合、標準化和簡化企業的技術基礎設施，從一開始就將基本功能落實到位，而不是簡單地在其基礎上創造出一大堆復雜的功能。
他承認，這種情況可能導致IT領導者不得不做出一些決定，因為不同的團隊和部門都在說，“我們現在就想要這些功能”。因為拒絕會讓人覺得變革的速度不夠快，保持平衡是關鍵。
解決這個問題的最佳方法是為治理目的設立一個技術指導委員會，該委員會負責根據企業的數字化轉型路線圖，優先考慮來自不同業務部門的請求，它還確保新技術與其他技術集成，并確保有效的度量標準到位以衡量成功。
Daplyn說:“這就像有一顆北極星，所以企業的愿景保持不變，以確保每個人都朝著同一個方向前進，同時仍然能夠轉向并應對新的需求，這樣就可以確保一切都不是一次性的，而是可以部署在企業的不同部門中，以提高效率和降低成本。”
產品思維的意義
另一種新興的方法是走“產品思維”路線，這被Daplyn描述為“后敏捷”。他認為，它的出現與可組合的最佳平臺的興起有關，這些平臺使用應用程序編程接口連接在一起。這意味著，與傳統的單一平臺不同，單個組件可以根據需要進行交換。
他表示:“以產品為導向的思維是企業實施數字化轉型的一部分。傳統企業中的大多數技術團隊都是在各部門中設立的，但產品團隊更精簡，更有目的性，因為他們專注于業務或消費者旅程的不同元素。”
這些不同的元素被視為“一系列不斷開發和優化的產品”。因此，例如，在實現電子商務的過程中，產品團隊(包括各種技能的組合，例如后端開發人員和用戶界面專家)可能會在購物籃或產品頁面上一起工作，以基于來自業務的輸入增強整體消費者體驗。
因此，Daplyn表示，這種方法的一個關鍵優勢是，它有助于在業務和IT之間建立更緊密的聯系，因為它在持續的開發周期中不斷聯系。
提供汽車和自行車產品和服務的Halfords公司和快餐連鎖店KFC公司與企業密切合作，以確保其數字化轉型活動的成功。
案例研究：Halfords公司
Halffords公司于2018年開始了數字化轉型之旅，以幫助實現其成為英國規模最大的汽車和自行車產品及服務零售商的目標。
當時這家有著131年歷史的公司以其與自行車相關的產品而聞名，其目標是在當時分散的汽車服務市場中占據更大的份額，因為這提供了更大的增長機會。
為此，該公司收購了包括National Tyres公司在內的6家汽車服務公司，并啟動了品牌重塑運動。這一舉措還得到了數字化轉型計劃的支持。
Halffords公司的CIO Neil Holden解釋說:“我們的愿景是整合我們的所有部門，讓客戶更好地利用我們的實物資產、數字產品和服務，并提供更一致的體驗。由于很難在Halffords公司的所有部門進行采購，因此整合提供了一個巨大的機會。”
這里面臨的一個關鍵挑戰是，Halford公司的許多關鍵業務系統(包括SAP ERP系統)已經陳舊老化又是在內部部署。因此，決定對大多數系統采用云優先策略，該公司大多數系統現在已經遷移到云平臺，或者正在遷移過程中(如果可以的話)。
(1)數字化轉型的實踐
第一個要改進的領域是Halffords公司前端電子商務系統。在這里，各個品牌的網站被整合成一個單一的企業網站，該網站基于Salesforce在微軟Azure平臺上運行的基于AI的Commerce Cloud。
其結果之一是一個汽車俱樂部的忠誠計劃。該計劃作為Halffords公司的門戶，根據客戶與業務各方面的互動，為客戶提供優惠和折扣，以增加粘性。
它也為Halffords公司提供了大量有關客戶車輛的數據。因此，未來的一個關鍵目標是預測他們的需求。例如，根據消費者是短途通勤還是長途旅行，就有可能確定他們的汽車何時需要維修或更換輪胎。
Holden表示:“因此，我們不僅可以與消費者溝通，了解他們現在需要什么，還可以了解他們未來可能需要什么，并策劃提供的產品和服務，以減輕消費者使用和維護汽車的壓力。從財務角度來看，它也應該使消費者能夠更好地規劃。”
與此同時，Halford公司的數字化轉型計劃的另一個成果是開發了自己的現場服務管理軟件，以管理其650個車庫、394家零售店和730輛移動貨車。Holden表示，該系統以Avayler的品牌銷售給歐洲、美國和澳大利亞的客戶，現在為Halfords公司提供了一個健康的新收入來源，從而使該業務“對傳統零售市場的動態更具彈性”。
(2)學習數字化轉型的經驗和教訓
他也承認，在遷移遺留系統和投資新系統之間取得平衡是一個棘手的問題。
Holden說:“企業的業務需要出現新事物，這是正確的做法，但CIO們必須面對如何將它們與后端系統集成，這將在幾年內減少投資，而這是一門藝術。所以從一開始就獲得支持是至關重要的，因為這關系到一切，這涉及到用人們能理解的方式解釋事情的大量工作。”
第二個考慮因素是認真審視實現數字化轉型所需的能力和資源，并進行仔細的規劃。為此，該公司補充了自己的內部團隊，該團隊應用的重點是Salesforce和微軟系統，并聘請了來自第三方供應商的員工。這些公司包括塔塔咨詢服務公司和數據變更專家Redkite公司。
Holden說：“我們在數字化轉型之前就設計了運營模式，因為如果不這樣做，可能會發現自己有很多的合作伙伴在做同樣的事情，這意味著局面會變得混亂，這些合作伙伴將會相互競爭。所以我們為他們都制定了計劃，這是我們的方向，是我們想要實現的目標。”
類似水平的溝通在企業內部也很重要。Holden說：“員工是企業最主要的因素，當企業經歷一個充滿挑戰的變革時期時，清晰地溝通并保持他們的參與至關重要。”
案例研究：肯德基
數字化轉型是肯德基公司重振品牌、提升客戶和員工體驗、并在此過程中提高收入的關鍵。
變革計劃的主要目標是讓肯德基公司轉型為首屈一指的快餐品牌，并讓世界各地的每個人都能吃到肯德基提供的美食。實現這一目標的三大技術支柱包括：100%數字化;大規模實施AI軟件，以利用數據并創造個性化的客戶體驗;并盡可能地使其活動實現自動化。
肯德基公司在新冠疫情爆發之前就開始實施這一舉措，同時，各種封鎖措施加速了其市場活動，導致數字銷售額從不到總銷售額的5%躍升至約三分之一。從那以后，這一比例再次上升到當今的50%左右。
正如肯德基公司的CTO Jatin Chandwani所說：“我們在2018～2019年開始開發數字渠道，在新冠疫情期間加快了步伐，這是我們開始從中獲得真正價值的時候。不到兩年前，我們還轉向了基于產品的結構，以確保持續改進的過程，其中包括使用跨職能團隊。”
他解釋說，“實施數字化轉型的一個關鍵目標是優化客戶體驗，并確保在所有渠道(包括移動應用程序和餐廳自助服務亭)上保持一致。另一個目標是利用這些渠道，更有效地了解消費者的活動，這樣我們就能更好地為他們服務，增加價值——這一點用數字化更容易做到”。
其結果是，盡管英國出現了生活成本危機，但利潤率卻有所提高。例如，通過引入自助服務亭，讓顧客在“自己的空間和時間”下單，而不是在前臺感到壓力，肯德基公司的訂單價值平均躍升了20%。如果使用移動應用程序，訂單價值平均增長35%。
將數字化轉型與業務目標結合起來的好處
由于訂單量也有所增加，而且與酒店行業的大多數公司一樣，肯德基公司也經歷了員工短缺的困境，另一個關鍵重點是幫助減輕團隊的壓力，尤其是在高峰時期。因此，該公司為員工提供了數字工具，以幫助他們更有效地完成工作。這些工具包括預測屏幕，這樣他們就可以看到什么時候需要烹飪什么食物，以及數字時鐘，讓他們知道什么時候已經烹飪。
Chandwani說，“無論團隊成員是下訂單還是炸雞，都可以一鍵完成。它使團隊體驗更簡單，使他們能夠處理更多的訂單，這一切都增加了收入，”
至于AI在哪里發揮作用，他指出，肯德基是目前唯一一個從炸鍋到顧客托盤捕捉數據的品牌。這意味著可以知道產品在冰箱或存放區等地方存放了多長時間，并且可以在更好地了解產品生命周期的同時，制定出如何改善運營、團隊和客戶體驗的方法。
為了進一步增強其數據管理能力，該公司正在與數字轉型咨詢機構Brillio公司合作，對其原有數據倉庫進行重新構建。
在其他地方，肯德基公司也已經試用了一年多的主動服務管理應用程序。Chandwani說，“運營維護是一件大事，確保設備正常工作非常重要。因此，如果系統能夠監控它，找出潛在的故障，并在出現問題時提醒我們，那么它可能非常有用。”
Chadwani總結說，“煎雞肉爆米花的機器人系統也同樣在測試中。我們希望實現100%的數字化，目前我們已經實現了55%～60%的目標，但未來還會有更多的渠道，例如虛擬世界和計算機視覺，這將幫助團隊成員改進他們的工作流程。我們的目標是，每筆交易都應該提供比上一次更好的體驗，因為我們更了解客戶，并幫助我們的團隊成員變得越來越高效。”
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