1. 修復軼事
即使在運行最好的IT組織中也會發生不好的事情。修復軼聞的騙局就像“德克薩斯的神槍手”一樣，只不過是反過來的——顧問先找到一個圓圈，然后在它周圍畫一個圈，并宣布這是木材腐爛問題，需要咨詢師立即采取行動。
(*德克薩斯的神槍手，在大量的數據/證據中挑選出對自己的觀點有利的證據，而不使用那些對自己不利的證據/數據。簡單來說就是，你先開了一槍，然后在子彈擊中的地方畫上靶心，搞得自己真是個神槍手一樣。)
個別事件只不過是隨機事件。盡管顧問們反應過度，但這些問題不值得CIO關注，除非它們再次出現。
2. 忽略的權衡
每一次改變都需要權衡。在評估一個IT組織時，顧問的工作是識別問題，并建議解決這些問題的方法。CIO付錢給他們的部分原因是為了修復弊大于利的問題。典型的例子是建議中心化的組織去中心化，同時建議其他去中心化的客戶端中心化。
但被忽視的權衡并不局限于中心化/去中心化的難題。許多修補程序干擾了IT非常擅長的實踐，破壞了它們解決的問題。謹慎的CIO會詢問顧問建議的每項更改的權衡是什么，以及顧問計劃如何緩解這些影響。
3. 選擇性的盟友提拔
并不是每個IT管理者都能達到應有的水平。此外，一些IT管理者對顧問的看法比其他人更有利。
咨詢師會鼓勵CIO提拔喜歡自己的IT管理者，而不管他們是否是領導該職位的最佳人選，這種情況并不少見。
4. 編造業務案例
咨詢師很喜歡這樣做，尤其是當CIO讓他們為自己喜歡的項目或優先級構建業務案例時。
為了做到這一點，他們會從預先確定的答案開始，然后往回推，采用諸如精心挑選的數據、片面分析、不適當的統計測試和選擇性軼聞等有問題的做法。
5. 假裝專業，夸大經驗
公平地說，這一點通常是CIO和咨詢公司之間的陰謀。它是通過提供方法、案例研究和參考的組合來完成的。這些方法具有PowerPoint所能提供的所有深度，而案例研究與“受真實故事啟發”的電影一樣有著觸動人心的相似之處。此外，還會精心挑選有積極成果的客戶和客戶經理——有時是唯一有積極成果的客戶。
案例研究和參考文獻不會描述顧問將與之合作的實際團隊所交付的結果。因為一切都是“虛構的”，根本做不到。
6. 先贏下合同，再招人
對于咨詢公司來說，贏得合同往往比失去合同更有壓力，因為在贏得合同后，咨詢公司只有不到一個月的時間來雇傭執行合同所需的員工，讓新雇傭的員工熟悉合同所要求的方法和實踐，并與他們的新經理建立工作關系。
如果你覺得這種做法所固有的挑戰并不明顯，那么問問你自己，你在招聘人才方面的成功率是多少?
7. 承諾的“最佳實踐”
對于一些咨詢公司來說，IT交付的結果不如以咨詢公司熟悉的方式交付結果重要——通常是“最佳實踐”的定義，盡管尚未得到承認。
因此，顧問們耐心地解釋了為什么自從上帝創造了泥土以來，IT一直成功支持企業的方式必須被取代，將IT人員從經驗豐富的專業人員變成了討價還價的受訓者。
購者自慎
并不是所有的咨詢師都犯了這些錯誤。但我們都了解他們，也知道我們正在與其他可能屈服于誘惑的咨詢師競爭。
而且也確實有很多CIO掉入了陷阱，這意味著識別并規避這些策略很有必要。無論如何，一定要保持謹慎，不要落入咨詢陷阱。
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