作為一家公司的掌舵人，擁有一套自己的管理哲學是很重要的一件事。每一個獨立的個體，都自有一套管理哲學。但通過梳理和總結，我們還是能發現到一些共通點的，比如胸襟和節奏。
要管理好一家企業需要胸襟，承認、尊重與消化異見——接受文化多元、價值多元、訴求多元，亦可稱之為妥協。我們往往將“妥協”等同于懦弱，但實際上往往并非如此。一家公司的生存和偉大，需要的是堅持與妥協：方向是不可以妥協的，原則也是不可妥協的；但接受和消化異見，并將其調整為和諧，是很難也很重要的事情。而要想管理好一家企業，還需要好的節奏，因為在商業的廝殺上，比人家快一步，往往就是海闊天空。
但要做好管理，需要的不僅僅如此。礁石暗流，永遠埋在通往榮耀的路上。從“做得還不錯”到“做到極致”，從來不簡單。許多企業規模不大也不小，社會貢獻不多也不少，運營狀態不好也不壞，管理水平不高也不低……
要跨越中間狀態，從優秀走向極致優秀，是一種斷裂式的變化，它潛藏著各種危險——既有成功路徑依賴，又面臨很多矛盾挑戰；既有轉型升級的壓力，又遭遇各種能力短板；既有了一定的資源積累，又要面臨利益分配難題……
困難永遠比想象中多，但好在解決的方案也永遠比想象中多。要得到你想要的某樣東西，最可靠的辦法是讓你自己配得上它。希望你有勇氣和智慧從廝殺中脫穎而出，猶如某人常說的“天助自助者”。以下，Enjoy：
任正非長年基本都少見媒體，也從未出席過任何國內論壇會議，大部分時候外界是通過任正非講話來了解這家公司的。
有一個案例卻讓人意外，就是華為消費者BG CEO余承東。余承東自從2010年開始出任華為消費者BG CEO以來，行事高調，屢有驚人之語。往往在華為內外掀起軒然大波。一度還出現過被“禁言”風波，差點被“下課”。
但是對于華為內部種種對于消費者BG以及余承東的非議，任正非表現出極強的包容力。對此，任正非提綱挈領的說過一句：允許異見，就是戰略儲備。我對自己的批判遠比我自己的決定要多。
領導者該不該寬容？（任正非談寬容）
關于寬容，在任正非的講話中可以找到很多。
“寬容是領導者的成功之道......任何工作，無非涉及兩個方面：一是同物打交道，二是同人打交道。不寬容，會影響同物打交道。一個科學家，性格怪癖，但他的工作只是一個人在實驗室里同儀器打交道，那么，不寬容無傷大雅。一個車間里的員工，只是同機器打交道，那么，即使他同所有人都合不來，也不妨礙他施展技藝制造出精美的產品。但是，任何管理者，都必須同人打交道。有人把管理定義為‘通過別人做好工作的技能’。一旦同人打交道，寬容的重要性立即就會顯示出來。”
“人與人的差異是客觀存在的，所謂寬容，本質就是容忍人與人之間的差異。不同性格、不同特長、不同偏好的人能否凝聚在組織目標和愿景的旗幟下，靠的就是管理者的寬容。”
“寬容別人，其實就是寬容我們自己。多一點對別人的寬容，其實，我們生命中就多了一點空間。”
“寬容是一種堅強，而不是軟弱。寬容所體現出來的退讓是有目的有計劃的，主動權掌握在自己手中。無奈和迫不得已不能算寬容。”
“只有勇敢的人才懂得如何寬容；懦夫絕不會寬容，這不是他的本性。寬容是一種美德。”
“只有寬容才會團結大多數人與你一起認知方向，只有妥協才會使堅定不移的正確方向減少對抗，只有如此才能達到你的正確目的。”
任正非甚至刻意在公司倡導和配置反對的聲音，甚至在組織體系上構建與“紅軍”力量唱反調的“藍軍”。而且從藍軍的優秀干部中，選拔紅軍司令。
“藍軍存在于方方面面，內部的任何方面都有藍軍，藍軍不是一個上層組織，下層就沒有了。在你的思想里面也是紅藍對決的，我認為人的一生中從來都是紅藍對決的。我的一生中反對自己的意愿，大過我自己想做的事情，就是我自己對自己的批判遠遠比我自己的決定還多。我認為藍軍是存在于任何領域、任何流程，任何時間空間都有紅藍對決。如果有組織出現了反對力量，我比較樂意容忍。要團結一切可以團結的人，共同打天下，包括不同意見的人。進來以后就組成反對聯盟都沒有關系，他們只要是技術上的反對。百花齊放、百家爭鳴，讓人的聰明才智真正發揮出來。”
任正非的領導哲學里有很重要的一個觀點，“允許異見，就是戰略儲備”。任正非本人稱之為灰度領導力。他認為灰度領導力是管理者的必備素質。
什么是灰度領導力？
什么是灰度領導力，任正非在一篇講話中做過辯證式總結。第一，清晰的方向來自灰度；第二，領導者必須學會寬容；第三，沒有妥協就沒有灰度。
1.清晰的方向來自灰度
任正非認為一個領導人重要的素質是方向、節奏。他的水平就是合適的灰度。堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容。
一個清晰方向，是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發展的要素，在一段時間和諧，這種和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果叫灰度。
任正非在講話中稱，妥協的內涵和底蘊比它的字面含義豐富得多，而懂得它與實踐更是完全不同的兩回事。像華為的干部，大多比較年輕，血氣方剛，干勁沖天，不大懂得必要的妥協，工作就會產生較大的阻力。
縱觀中國歷史上的變法，雖然對中國社會進步產生了不滅的影響，但大多沒有達到變革者的理想。任正非認為，面對它們所處的時代環境，他們的變革太激進、太僵化，沖破阻力的方法太苛刻。如果他們用較長時間來實踐，而不是太急迫、太全面，收效也許會好一些。其實就是缺少灰度。方向是堅定不移的，但并不是一條直線，也許是不斷左右搖擺的曲線，在某些時段來說，還會劃一個圈，但是我們離得遠一些或粗一些來看，它的方向仍是緊緊地指著前方。
2.寬容是領導者的成功之道
任正非要求管理者對下屬要寬容，因為這同領導工作的性質有關。任何工作，無非涉及到兩個方面：一是同物打交道，二是同人打交道。
不寬容，不影響同物打交道。一個科學家，性格怪癖，但他的工作只是一個人在實驗室里同儀器打交道，那么，不寬容無傷大雅。一個車間里的員工，只是同機器打交道，那么，即使他同所有人都合不來，也不妨礙他施展技藝制造出精美的產品。
有人把管理定義為“通過別人做好工作的技能”。一旦同人打交道，寬容的重要性立即就會顯示出來。人與人的差異是客觀存在的，所謂寬容，本質就是容忍人與人之間的差異。不同性格、不同特長、不同偏好的人能否凝聚在組織目標和愿景的旗幟下，靠的就是管理者的寬容。
寬容別人，其實就是寬容我們自己。多一點對別人的寬容，其實，我們生命中就多了一點空間。
寬容是一種堅強，而不是軟弱。寬容所體現出來的退讓是有目的有計劃的，主動權掌握在自己的手中。無奈和迫不得已不能算寬容。
只有寬容才會團結大多數人與你一齊認知方向，只有妥協才會使堅定不移的正確方向減少對抗，只有如此才能達到你的正確目的。
3.沒有妥協就沒有灰度
在任正非的灰度哲學中，堅持正確的方向，與妥協并不矛盾，相反妥協是對堅定不移方向的堅持。
核心是，方向是不可以妥協的，原則也是不可妥協的。但是，實現目標過程中的一切都可以妥協，只要它有利于目標的實現，為什么不能妥協一下?當目標方向清楚了，如果此路不通，我們妥協一下，繞個彎，總比原地踏步要好，干嘛要一頭撞到南墻上？
妥協不表示是軟弱和不堅定，也不是毫不妥協，方能顯示出英雄本色。人如果用非此即彼的思維方式思考問題，實際上是認定人與人之間的關系是征服與被征服的關系，沒有任何妥協的余地。
在任正非的思想里，“妥協”其實是非常務實、通權達變的叢林智慧，凡是人性叢林里的智者，都懂得恰當時機接受別人妥協，或向別人提出妥協，畢竟人要生存，靠的是理性，而不是意氣；“妥協”是雙方或多方在某種條件下達成的共識，在解決問題上，它不是最好的辦法，但在沒有更好的方法出現之前，它卻是最好的方法，因為它有不少的好處。
妥協并不意味著放棄原則，一味地讓步。明智的妥協是一種適當的交換。為了達到主要的目標，可以在次要的目標上做適當的讓步。這種妥協并不是完全放棄原則，而是以退為進，通過適當的交換來確保目標的實現。相反，不明智的妥協，就是缺乏適當的權衡，或是堅持了次要目標而放棄了主要目標，或是妥協的代價過高遭受不必要的損失。
只有妥協，才能實現“雙贏”和“多贏”，否則必然兩敗俱傷。因為妥協能夠消除沖突，拒絕妥協，必然是對抗的前奏；我們的各級干部真正領悟了妥協的藝術，學會了寬容，保持開放的心態，就會真正達到灰度的境界，就能夠在正確的道路上走得更遠，走得更扎實。
由此可見，在任正非的管理思想中，任何事物都有對立統一的兩面，管理上的灰色，才是我們生命之樹。開放、妥協、灰度需要深刻去理解。
關于灰度領導力管理專家怎么看？
1.吳春波：任正非間于“黑”“白”之間的灰度管理哲學
華為公司任正非總裁的經營管理可歸結為均衡的思想。自2001年起，任正非每年都要為公司制定“十大管理要點”，不管內外部環境發生了如何的變化，“堅持均衡發展”一直放在第一條，這一條從來沒變。可以講，任正非的經營管理思想的核心就是均衡，均衡是其最高的經營管理哲學。任正非自稱是一個有“灰度”的人，他認為：介于黑與白之間的灰度，是十分難掌握的，這就是領導與導師的水平。沒有真正領會的人，不可能有灰度的。
“均衡就是生產力的最有效形態”，“繼續堅持均衡的發展思想，推進各項工作的改革和改良。均衡就是生產力的最有效形態。通過持之以恒的改進，不斷地增強組織活力，提高企業的整體競爭力，以及不斷地提高人均效率。”這是華為長期堅守的核心價值觀。
華為二十幾年的成長與發展之路，是建立在動態地實現功與利、經營與管理的均衡基礎之上的，通過持續不斷地改進、改良與改善，華為不斷強化與提升經營管理能力，進而使企業走上了一條良性發展之路。華為的成功，也再次以中國式的案例說明，均衡的管理是企業真正的核心競爭力。
一個企業如果真正實現動態平衡，必定是商業領域的贏家，不成長、不發展、不成功，都很難。
對于華為的未來發展，我們充滿了信心，支撐這一信心的理由是：在任正非的領導下，華為以均衡為其經營管理理念，并經過二十幾年的實踐驗證，成功打造了成為世界級企業的均衡的軟實力。
這是一種可怕的均衡的力量！
2.彭劍鋒：灰度領導力五要素
“灰”是一種顏色，是黑與白的融合，意味著企業的生存環境和未來不是簡單、純粹，易于辨別的，而是多元、復雜，存在不確定性的。“灰”又是黑與白之間的過度，它混沌、模糊，同時也蘊含著多重元素；在混沌表相下實則孕育著活力和生命力。
“灰”最大的特征是“中間狀態”。這與很多企業目前的狀態高度相似。
改革開放后的一批成功企業也呈現出一種“中間狀態”：企業規模不大也不小，社會貢獻不多也不少，運營狀態不好也不壞，管理水平不高也不低。要跨越中間狀態，從優秀走向卓越，是一種斷裂式的變化，它潛藏著各種危險——既有成功路徑依賴，又面臨很多矛盾挑戰；既有轉型升級的壓力，又遭遇各種能力短板；既有了一定的資源積累，又要面臨利益分配難題……更大的危險來自于，你不知道此時你最大的敵人、最大的障礙其實就是你自己，所以也不知道該怎么選擇戰略戰術。
然而，“灰”的“中間狀態”也蘊育著機會和希望。因為處于“中間’，所以你還有選擇的機會，有選擇就有希望，有選擇就是一個最大的優勢。“灰”的混沌沉悶，意味著有好有壞，好壞難辨，好壞交織，且它們在不停地運動著，而這恰恰是生命力所在——可能在突然間就從沉悶中突破，由混沌走向清晰，出現顛覆性的變革，為企業帶來全新的商業模式和發展機會。
但是，捕捉住機遇之火和希望之光，需要從焦慮中冷靜下來，停下匆忙尋找的腳步，回歸基本面——在看不清方向時回到原點重新梳理思路，回答我是誰，我要往何處去的問題；在價值觀迷茫時回歸內心道德訴求，回答我為誰創造價值，我要堅守怎樣的核心價值的問題；在找不到新的經濟增長點時，回歸企業經營本質，經營人才、經營客戶，苦練基本功。
“灰度”的本義是指在黑與白之間能夠平滑過渡的一種方式方法。企業要跨越“中間狀態”的迷惘，在黑與白的融合之中找到自己的方向和路徑，在各種復雜因素交織的運動中控制自己的步伐節奏，其實也有一些方式方法，我稱之為“灰度領導力”。
稱之為領導力，是因為最先或最需要掌握這種“灰度”法則的往往是領頭人、領導者、企業家。“灰度時代”要求企業家重樹使命、承擔責任和提升能力，我們稱之為“領導力金三角”。
為什么是使命、責任、能力這三要素？第一，灰度時代需要重塑中國企業家的使命感和事情激情，從而帶領企業跨越現在的成功陷阱、度過轉型期的陣痛，實現轉型升級。第二，責任大于能力，責任成就卓越，在這樣一個時期，我們呼吁企業家和企業高管勇于承擔變革的風險和責任。第三，企業家要履行使命和承擔責任，必須要有基礎，這個基礎來自于他的思維更新與能力重塑。
在“灰度時代”，企業家和企業高管所需要的思維意識和核心能力素質究竟是什么？我認為是一種“度”，即對方向的判斷、分寸的拿捏、火候的控制、時機的把握、節奏的掌控和管理藝術的最佳發揮。這個“度”具體又體現在道德感召、跨界思維、競合意識、開放包容、和真實領導這五個方面。
道德感召。在一個選擇多元、價值迷茫、持續奮斗的熱情衰減的時代，企業家更需要具有強烈的道德感召力。用堅定的目標追求、遠大的理想抱負、普適的價值觀和積極健康的心態，為組織持續輸入正能量，以凝聚人心，達成共識，帶領大家在混沌之中找到方向、探索出路并找到正確出路。
跨界思維。在互聯網時代，產業之間、企業之間的邊界不再明顯，甚至是相互融合、互聯互通的，“一切皆有可能”。跨行業、跨領域的合作與發展是大勢所趨，這需要企業家具備極度開闊的視野和思維，不僅能看到商業機會，更要能互聯互通，構建企業價值網。
競合意識。在混沌、多變的時代，對手可能瞬間變成朋友，朋友也有可能變成對手。因此，未來企業之間不會再是你死我活的競爭，而是走向合作、妥協和相互依存，在既競爭又合作中實現多贏，并共同維護競爭秩序。這要求企業家具備競合意識，向競爭對手學習，和競爭對手合作，在合作中產生新的價值增長點，在合作中發現新的發展機遇。
開放包容。中國企業發展到今天，很多都是產業鏈式發展、集團化管理，需要企業家和企業高管具備跨業務、跨團隊、跨職能合作的能力。同時，隨著中國企業全球化的速度加快，如何跨地域、跨文化的溝通、合作和領導，也是擺在企業家面前的迫切命題。還有，和企業命運直接相關的消費者和員工也更加多元化：文化多元、價值多元、訴求多元。面對這種種新問題，企業家只有努力提升自己的開放、包容、溝通、協同的思維意識和領導能力。進一步開放才能融入全球市場、整合全球資源，不斷發現和尋找到新的機遇；有包容心才能學會妥協，能容忍他人的缺點，允許下屬失敗，任用比自己更能干的人；溝通的前提是接納，接納不同文化信仰、不同代際特征、不同性格差異；協同是開放、包容、溝通之后的結果，在協同中解決矛盾，由協同產生價值。
真實領導。“真實領導”是國際管理學界正在討論的新概念，它有四個維度：自我意識、信息平衡處理、內在道德觀點和關系透明。這與我們所提倡的相符合，所以我們把它拿過來，結合今天中國企業的生存環境，注入新的內涵。
自我意識，要求企業家深刻的認識到，我是誰，我的問題在哪里？人是最難認識自我的，對自我的認識程度決定了你的修養深度。
信息平衡處理，是指在信息日益透明、對稱的時代，領導者要更重視建立規則，并能平衡處理相關利益者的價值平衡問題。
內在道德觀點就是我們所提倡的：企業家越是在面臨各種錯綜復雜的矛盾時，越是要回歸企業本位、堅守價值立場和價值底線，堅守內心道德訴求，且要做到言行一致。
關系透明則要求領導者與客戶、顧客、內部員工等價值鏈上的各個相關者建立透明的關系，把機制制度放在陽光下；在組織內部營造透明決策、民主決策的氛圍，以激發組織內在活力。
我個人認為，在新的管理環境下，真實領導也意味著在駕馭復雜要素時既包容、妥協、平衡又能總體掌控的一種能力素質。
這五個要素中，既有對企業家和高管們應對外部環境和相關關系的要求，更多則是處理企業內部復雜要素的領導和駕馭能力。簡而言之，“灰度領導力”要求企業家從自我深刻變革開始，最終帶領企業跨越“灰度時代”，從優秀走向卓越。
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