華為的成功秘笈是什么？七十古來稀的任正非依然“寶刀未老”活躍一線，他的為人處世之道是什么？狼性十足“武功高強”的華為是否還會“陰柔綿骨掌”？任正非的這一招著實厲害：它非黑，非白，而是中庸之道！秦朔朋友圈，見招拆招看任正非如何帶著華為游走于“灰度”之道，稱霸武林，笑傲江湖。

說到任正非，大家肯定都覺得他是華為“以奮斗為本價值觀”的一個最好體現，可能華為就是靠這么一種奮斗精神鑄就了他的成功。但是僅靠奮斗精神可能是不夠的，我覺得他在很多方面不一定是黑，不一定是白，恰恰可能是他自己所說的一種叫做灰度。他很多選擇恰恰是中庸之道，按照吳敬璉的一個提問：華為為什么成功？任正非后來想了半天說了四個字叫“實事求是”——就是不一定有特別的一套模式、規范、教條，都是因時因地、隨時隨地做出最靈活的反應，可能就是最好的一個結果。所以他最近說的特別多的是：妥協、灰度與開放。

與政府關系親疏有度

舉幾個例子，我在研究華為的時候注意到，華為早期作為一個民營企業，要想得到政府的關懷，得到大家的支持，那就非常強調自己的國家民族層面的意義。1999年，在華為在GSM產品鑒定會上，任正非講的第一句話是，“我深深感到我們今天通過的不是GSM產品的鑒定，而是國家民族的希望，我們必須在政府的領導下，努力為自己的祖國爭光。”

然后他肯定了很多同行，因為那些同行都是國企，他希望把同行的業績都肯定起來，然后說：“我相信華為的GSM投入生產后，會成為他們的同盟軍。”幾乎每一句話都關乎黨和國家。但是我們注意到，當華為發展得越來越大，特別是走向國際化以后，進入像美國這樣的市場，大家都在猜測華為有政府背景、有軍方背景、有政府扶持的時候，華為在這個時候則更多地強調自己是一個民營企業，是一個不折不扣地由整個公司員工來持有公司股份的一個民營企業。他對于跟政府之間的關系有意識地在淡化，因為華為要全球化了。試想，華為用1999年的講法到全球去開拓市場，可行嗎？不可行。在國外，很多電信公司都是私有企業。在任正非的表態上，不同的時間節點都會發生一些變化。

看任正非如何西為中用？

華為作為總部在中國的一個未來的全球企業，如何處理中西關系？其實任正非是一個非常有本土情懷、有中國管理智慧的企業家。他也非常注重要向西方學習經驗，所以他經常請國外各種各樣的咨詢公司，從人力資源、財務、營銷等方方面面都請了國外大量的公司來幫助他。而且在幫助的過程中，也并不強調本土性。他強調什么呢？叫做“削足適履”，先固化再慢慢優化，先僵化再優化、再固化。他說：“我們華為人都是穿草鞋打仗的，現在要穿西方管理的皮鞋了，皮鞋可能有點小，我們腳趾頭放不進去怎么辦？把腳指頭給砍了，流血也不要怕。”

在需要用西方管理技術的時候，他是堅定不移地要用，并且花了很多代價，前前后后用了幾十億美金引進很多國外先進的流程管理、管理平臺，顯示出他越來越強的后續競爭力。他處理“土跟洋”、“中與西”的關系的時候，也經常都是“為我所用”即可，而不是置于一端的。

“適度”股權機制激勵員工

另外，特別有意思的是華為的股權激勵問題。一方面，任正非非常注重員工的激勵和分享。在公司里，他本人只有1.4%的股權，剩下的98.6%是華為員工持股會持有的。華為發展到今天有17萬人，大概有超過10萬人都有公司的股權。從這個意義上來講，很多華為人都說，我們是高工資，但是我們每年的分紅，有的時候比工資還高。任正非此舉，給大家非常大的激勵，換言之給了大家“小富快跑”的機會。

但是從另外一個角度講，任正非也非常擔心，萬一大家過度在乎物質激勵，可能會出新的問題。所以，任正非的華為員工持股計劃又不是真正意義上的期權計劃。為什么呢？如果員工要離開公司的時候，要把股權凈資產要賣給公司。而且，有些員工表現不好，可能會調校相應的股份比例。隨著新員工的加入，包括一些外籍員工的加入，還會增發，它是一個動態的系統。

任正非一直強調，華為短期之內不上市，甚至說五到十年之內都不上市。為什么不上市呢？因為他研究了很多公司發現，一旦上市，員工突然有了很多財富之后，就會想要離開公司，要么自己創業，要么就不太想奮斗了。所以他有句口頭禪就叫做“小富快跑，暴富跌倒。”又要激勵員工，同時又不能過度地激勵員工，導致激勵過剩。所以在這方面，他也很講究辯證法。

任正非“99%+1%”的創新理念？

任正非強調“灰度”，強調中庸，強調妥協是創新。有共識的是，華為是中國最具創新性的公司，看華為的一些數據也表明華為非常注重創新的。華為17萬的員工，做研發的有多少呢？有45%的人。

華為將一年營業收入的10%都投入研發，華為今天在170個國際的標準組織里都是成員，它參與這些標準的制定，目前已經獲得的授權有38825個。華為每年的業績考核里面，把“新產品占整個銷售額的比重”做為一個重要的考核指標。

可是在另外一方面，在最早期的時候，任正非說的是，不要盲目創新，要小建議大獎勵，研發就是照抄，抄的同時改進一點點就行了，99%是別人的，只有一點是創新就可以了。這是什么意思？就是說可積累的知識、站在前人肩膀上的經驗，才是真正有價值的。如果全部都推倒，自己全部搞創新，那么浪費很大，而且你可能很難取得成績。當然這個話可能是他早期講的，現在看可能太夸張，現在他的說法是什么呢？2007年，他的一個講話中說道：我們也不全靠自主研發，因為等自主研發出來了，市場機會早就沒了，或者對手已經在市場建構了競爭優勢。現在應該是70%來自于成熟技術，或者可以直接在市場上購買，再搞新開發30%。他是一個非常精明的實用主義者和現實主義者。他認為，華為是一個商業組織，在商要言商。華為不要求自己擁有院士，不要求去研究“蜘蛛的腿上有沒有毛”這樣的問題，而主要是要在市場上獲得成功，才能證明你是真正的創新。華為的創新跟我們大家過去想象的就已經不一樣了。

華為與思科既競爭又求和

還有一個很有意思的事情是，可能大家覺得華為是民族工業的一面旗幟，美國人不讓它進去，采取各種各樣的方法。所以很多人就說，那么我們也要限制思科，很多人提到思科，就非常地痛恨。事實上思科跟華為打了一年半的官司，但是最近怎么樣呢？和解了。和解了以后，相互甚至可以交叉授權，互相使用一些專利。華為跟很多全球的電信運營商，包括像高通這樣的無線方面很強的專利擁有者都有很多的合作。

任正非這些年有個非常強的觀點，就是，我們不能做黑寡婦。什么叫黑寡婦呢？就是拉丁美洲有一種毒蜘蛛，這個毒蜘蛛，母蜘蛛跟公蜘蛛交配以后，它就把公蜘蛛給吃了，為什么要吃了呢？因為它交配以后要生幼蜘蛛，要供給營養，所以它寧可把自己的公蜘蛛都給吃掉。所以任正非說，我們絕對不能做黑寡婦。

今天的華為，面對全球競爭，也不再像當初那樣用價格競爭了。今天的華為在很多時候的報價都不是相對最低的，甚至有時還是比較高的。這說明什么呢？說明華為慢慢在這個生態布局里趨于領導地位，它求和，和諧的“和”，已經在追求和諧的商道。

訓練員工恩威并施

我們現在講到“帶兵不慈”這是不行的，帶兵一定要恩慈，要對員工好。同時另外一方面又強調，對于員工要有威懾力，要讓員工有很好的向心力、凝聚力去打仗。這方面我覺得任正非也是特別有意思。他有軍隊出身，行武出身十年的背景，所以他雷厲風行。對于很多地員工不良的一些情況，他“殺伐”絕對非常厲害。

有一位華為員工曾經跟我說，他們當時在中央研究部做研發，任正非那時還是總裁，號召全體員工學文化。結果中央研究部來的人不太多，任正非一怒之下說，全體中央研究部的人半年不漲工資，結果果真半年都不漲。任正非稱自己“從賢不從眾”，他認為自己是代表正確的，絕對不講民主的，那就是“殺伐決斷我說了算”。

但是另外一方面，任正非寫的很多文章表明，他又是一個非常有菩薩心腸、很柔軟的人。我也聽華為的人跟我講過，說任正非打扮的就像是一個老工人，襯衫袖子永遠是挽到胳膊一半，系一個領帶也往往系不正，照片上看到西裝也是皺巴巴的，可是對員工很好。華為員工的待遇，華為的食堂，各方面待遇都非常非常好。

又一次，幾個華為“科級干部”在公司坐電梯的時候講，“我們這個研發基地里連個財務系統都沒有，要報個賬都要跑到總部那里反反復復，在基地跟總部之間穿梭來回，大家抱怨。”結果電梯走到七層，跟他們一起乘電梯的有一個像老工人打扮的人就走了，因為七層剛好是總裁室，其實那個人是任正非。結果不到一個禮拜，研發基地這里就建了財務的系統。所以你看任正非在這方面來講，他也是又有威的一面，又有慈的一面。

任正非的中庸之道

可能很多人覺得任正非就是一個奮斗精神的實踐者，永遠都在奮斗，好像就是一個單向路、不屈不撓一直在往前走的人。但事實上，我通過對任正非更多地了解以后，發現他也是一個矛盾的混合體，他的思維經常往東又往西，又往南又往北，所以他有的時候可能是在這種混合的灰色地帶里面，找到了一個最佳處理問題的一個方法。在某種意義上，他這就是實事求是和不走教條主義的道路。

我們看到任正非的身上有太多不同向度的這種觀點、立場、風格，卻恰恰很完整地統一在他的身上。我相信這樣的一種統一、這樣的一種消化，需要有巨大的包容心來包容來支持，我相信這個過程也會是非常非常痛苦的。

任正非說他長期有焦慮癥，而且也患過嚴重的抑郁癥，我相信可能就是他要處理如此之多的矛盾，如此之多的方向，但最后他消化了，所以他成為能夠最后成就“開放、灰度和妥協、中庸”的管理哲學，且非常值得我們更多地理解和挖掘的。

灰度給了我更大的心胸，我用它來包容萬里長征。