我們先看看一張有趣的圖表。這是過去5年，IT行業幾家代表性世界500強公司收入的增長趨勢圖（收入單位：百萬美元，根據財富世界500強排行制圖）。2014年成為最重要拐點，這一年，所有公司的增長趨勢都開始下滑，只有華為一家保持了更大幅度的增長。
資料圖
過去的5年，是科技發展史上波瀾壯闊的5年。移動互聯網帶來數字經濟的新階段，大數據和云計算正在成為新經濟時代的‘石油’和引擎，人工智能、機器人、虛擬現實，物聯網，O2O，從技術到服務，一切都在發生變革，范圍廣闊，影響深遠。
就像工業革命、能源革命分別將人類帶到了商業文明的新階段一樣，科技革命也將帶來商業組織形態和商業文明的更新。
這是一切都在加速度的時代：新技術爆炸式產生，一旦信息技術成為商業現實，其發展就會遵循指數曲線，而帶動企業的指數級發展，巨無霸公司的成長時間越來越短（想一下滴滴打車成立迄今不足4年）的同時，巨頭公司的隕落也變成常態；那些有危機感的巨頭公司都在尋求變革，從管理架構到商業模式，它們最終希望在新商業環境中成為孵化生態的新平臺。
這一切都意味著，創新在這個時代比以往任何時候都來的迫切。高效和靈敏成為企業第一要務。
這是創業公司的黃金時代，但是那些大公司該怎么辦呢？去年，馬云和馬化騰以不同的方式提到了這個問題。阿里巴巴在去年底宣布其組織結構全面升級，要形成“大中臺，小前臺”的組織和業務體制，使前線業務更加靈動、敏捷，同時，更多年輕人將接替重要崗位。馬化騰則表示騰訊保持著7年就要調整架構的傳統，當下在考慮的主要事情是一個企業最終應該怎樣從組織上保持創新的活力。
如果我們回到上面的圖表觀察，那里面有迄今為止科技產業最成功的兩種管理模式的代表：流行于硅谷的創新領袖模式(the innovation guru model)和以傳統日韓品牌為代表的集團軍模式(conglomerate)。
從增長曲線來看，這兩種模式正在失去魅力。蘋果公司作為典型的創新領袖模式，在2011年喬布斯去世后，雖然保持著超高的利潤率和增長，但是我們從財報能夠清楚的看到，在主要的產品線MAC、iPhone、iPad上，上季增勢均不及預期，甚至大幅下降，而喬布斯在世時處于研發階段的智能電視和智能汽車基本毫無起色，在喬布斯離世之后蘋果正在隕落；以三星、索尼、松下為代表的日韓模式，從報表能更直觀的看到新經濟形態下的窘況，財團模式規模龐大、陣線長的特點最終導致決策緩慢，落后市場需求。
獨樹一幟的華為是找到了怎樣的秘籍？華為消費者業務COO張曉云說華為找到了新經濟時代的公司組織方式：創新蜂巢模式——如同一群蜜蜂沒有領袖發號施令，就能朝一個方向飛。
華為的創新蜂巢理念與著名互聯網“先知”凱文凱利《失控》一書中利用蜜蜂群體組織結構提出的“分布化生存”異曲同工。書中提到：單體蜜蜂的記憶是6周，但整個蜂巢的記憶就遠超此數。一只鳥單飛和一群鳥一起飛是不一樣的。人體的很多部分，眼睛、脊髓，都有“計算”能力，不唯大腦。要旨是創業要去做一個去中心化的系統，沒有中心的系統沒有“命門”，因此極難被破壞。盡可能把一個活動細分為若干的子活動，因為這是每一個復雜的事物都會去嘗試做的事。
《失控》曾經一度成為科技從業者的必讀書籍，但過去幾年間，還尚未有人真正將企業按照“生物本性”實驗踐行。而今，華為歪打正著，似乎早早踐行了書中設想。
任正非并非先知，但他很早就清楚認識到需要團隊管理。他曾經提到：創業時，他已至不惑之年，“人類已進入電腦時代，世界開始瘋起來了，等不得我的不惑了”。幾年后，“公司內部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力。2002年IT泡沫破滅，公司內外矛盾的交集”，任正非自陳半年時間都是噩夢，夢醒常常哭。這是任正非打算“去中心化“的起源，2004年美國顧問公司提出要建立EMT，設置中樞機構，后來2012年實施了輪值CEO制度。當時任正非對這種前無古人后無來者的管理制度并無把握，他說不成功，就當是為后人探路吧。
幾年過去，在新經濟形態下，華為新型組織形式已經逐漸顯露出效果，并將推動華為完成新的跨越，帶領中國公司改變全球商業格局。
華為的蜂巢創新模式大概是有以下幾個特點的：
第一，內部管理去中心化，公司100%公司持有的基礎上，實施輪值CEO制度。
建立高度統一的目標后，通過員工持股激發團隊的動力，集思廣益最終實現創新。
2004年，根據人力資源管理機構美世咨詢公司(Mercer)的建議，華為重新設計了高層決策機制，成立了EMT(Executive Management Team)，實施EMT主席輪值制度，“由8位領導輪流執政，每人半年，經過兩個循環，2012年演變到輪值CEO制度”，“也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長”。
EMT制度實行兩年后，任正非開始讓相關主管列席會議。任正非此舉的目的很清楚——培養接班人群體。讓更多人參加這些重大問題的討論，重點不在于結論，而是在討論過程中，大家可以充分參與，相互學習，達成共識。
任正非自己也表示：“依靠集體民主決策而非一人獨裁。這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。每個輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進。他走偏了，下一輪的輪值CEO會及時去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。”
另外一點，雖然華為是一家私有公司，但它歸員工所有，任正非迄今只擁有公司股份的1%，其余股份歸華為員工所有。這一財務上的分享機制確保了一大群優秀的工程師們在這樣一個碩大的平臺上共同創造。這種機制能夠保證華為每年10%投入研發的“鐵律”。
第二，有目標的選擇主攻簡單而高度集中的產品，并力求實現精準和卓越。
即使華為有大量資金投入研發，但華為從未在創新這件事情上異想天開。任正非提到這個觀點時說：飛越會產生，但需要很長的醞釀過程，大躍進不可能成功。怎么能創造價值呢？我們認為是循序漸進。歐洲其實也是發展幾千年一點一點進步來的。歐洲幾千年前是中世紀的黑暗時代，GDP的增長不到千分之一，我們那時是唐宋文明時代。我們不能以今天的眼光要求昨天。
華為30年的目的是改變人們的交流方式。致力于為人們提供更好的全連接世界，對華為消費者業務而言，聚焦于提供更便捷實用的智能手機以及相關業務，比如在智能家居領域，華為很明確的想法是在標準層而非產品層。
華為終端在過去兩年由于簡單和專注的目標，一直保持著高速增長，P系列和MATE系列已經成為其穩定的中高端產品線，正是基于優良業績，余承東才敢寄望在三年時間內在份額超過三星，高端市場超過蘋果的宏大目標。
在TMT行業融合的前提下，已經有公司開始為了生態概念，打造了過長的產品線而開始顯出頹象，這正在成為當下大企業發展的另外一個陷阱。
第三，外部合作，打造生態。
2011年華為業務架構調整時，任正非有一個著名的觀點是華為不再做黑寡婦。以前華為跟其他公司合作一段時間，就會吞并或者放棄合作，像黑寡婦——黑寡婦是拉丁美洲的一種蜘蛛，這種蜘蛛在交配后，母蜘蛛就會吃掉公蜘蛛，作為自己孵化幼蜘蛛的營養。“內心要放開一些，尋找更好的合作模式，實現共贏。”
幾年之后，這正在給華為帶來新的助力。華為始終以開放的心態與志同道合的伙伴攜手并進，并形成了廣闊的華為生態圈。“華為是一個注重共生的企業，我們自立但不獨行。隨著華為國際化戰略不斷深入，我們更加重視嫁接全球頂級資源。無論是產品開發，還是品牌建設，華為都會站在一個更高的角度去審視，”張曉云表示。
華為與谷歌合作的Nexus 6P手機是一個極佳例證。華為已不僅是硬件的代工，更在Android原生系統的設計方面與谷歌展開了深度合作，并通過驅動系統設計的上游合作商，共同為全球消費者提供安全、穩定、個性化的定制系統。華為與谷歌的合作，為華為在安卓陣營中智能手機業務乃至相關業務的開展，無疑贏得了先機。
看上去華為正在成為一個奇跡。20年前就喊出“世界通信行業三分天下，華為必有其一”的這家公司，在不久前被任正非“大躍進”式的要求5年后終端業務線達到1000億美元目標，遠超過當初2018年700億的集團目標。
如果當其他創新模式的弊端都顯露出來，在新的經濟形態下，集體智慧創新或許能夠助其成為新一代科技公司的代表。
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