6月15日，國務院副總理汪洋會見了思科董事會主席兼首席執行官約翰·錢伯斯，以及思科即將上任的新任首席執行官羅卓克，一同被接見的還有2014年與思科共同出資8000萬美元攜手成立本土科技公司的TCL集團董事長李東生。而在思科新老兩任CEO“三日”訪華的行程中，還拜訪了包括教育部、國家發改委、網信辦、工信部等機構的領導。
這對于曾因“棱鏡門”事件躺槍的思科來說無疑是重要的。最近幾年思科經歷了眾多并購和其中含帶的一些試錯成本，近期也面臨在新興市場的增長乏力。如今，該公司基于對全球局勢的判斷理出了一條新思路，從近期思科的財報來看，銷售與盈利均表現出色，未來即將借助數字化轉型把握下一個十年的市場。
剛剛熬過了最艱難的三年，如今思科內部用“重整旗鼓”來形容下一步的在華策略。近日《中國經營報》記者專訪了思科董事會主席錢伯斯及即將履新的CEO羅卓克，揭開這家跨國IT大鱷下一步在華的轉型策略，以及新老CEO交替中的種種思考。
數字化時代轉型的挑戰
《中國經營報》：互聯網時代，全球市場都發生著快速的變革，你如何看待其中的產業趨勢？作為企業，在大環境的變化中會遇到哪些問題，應該如何做出反應才能立于不敗之地？
錢伯斯：今天無論是國家、城市還是一個企業，是否能夠快速創新將決定它未來的成敗。那么在全球我們都在談這樣一個數字化的故事。我們可以對此前的市場變革劃分一下階段：上世紀90年代一直到2010年處在信息時代，但是在2010年一直到2030年我們預計這將是一個數字時代。在數字時代，新技術帶來的倍增效益將是信息時代5~10倍的規模。在這里我們強調的是快速創新、快速IT，這將決定一個國家、一個城市、一個企業是否能夠成為自己領域的佼佼者。
基于全球所發生的數字化變革，我曾與美國這些大企業的CEO分享過我的觀點，也就是十多年之后，當今40%的企業可能就此消失、不復存在。事實上87%的美國CEO都認為他們的企業應該向數字化進行轉型，但不好的消息在于，只有7%的企業確實有這方面的具體數字化計劃。所以一切都取決于速度，數字化時代帶來的最大變化就是改變的速度。
《中國經營報》：在數字化時代，包括思科在內的所有企業都面臨轉型的挑戰。你預測當今40%的企業未來十年內會消失，那么企業應該如何做能才順利轉型？
錢伯斯：很多公司都意識到了數字化戰略轉型是必要的，但是要實現這種轉型必須有足夠的勇氣。某個企業以前成功的一項核心業務或許以后需要放棄發展，必須實現轉型，不能說某件事情永遠正確下去。同時，還有非常重要的一點，就是除了技術的轉型、業務的轉型，還有配套的組織結構的轉型、領導力的轉型，尤其是CEO本人要實現轉變。
而對于建設數字中國，或者說實現“互聯網+”的國家愿景，我在經濟上有一個非常量化的預測，也就是“互聯網+”或者數字化戰略能夠每年為中國GDP增長貢獻1到2個百分點，增益主要體現在兩個方面，一是增收，二是成本的節約。我們也針對萬物互聯產業價值做了這樣的分行業的數字，其中有20%以上的機會來自于制造業，這個數字非常龐大。
顛覆式轉型
《中國經營報》：迄今為止你已經帶領思科走過了二十年，如何評價思科在此期間經歷的市場挑戰與浪潮？
錢伯斯：思科不是一家完美的公司，我也不是一位完美的領導者，但是確實思科是一家改變世界的公司。我們不斷創新、重新再造自己，必要的時候甚至顛覆自己。每家企業肯定都會在遇到一些打擊時產生困惑，但是和同行業企業不同的是，思科會應對這些挑戰并且重新變得更加強大。回顧一下，在過去十五到二十年，思科很多以前的競爭對手都消失了，還有十年前的一些競爭對手目前雖然存在但已經不復往日的光彩。所以關鍵點不是和現在的競爭對手去競爭，而是抓住每次市場轉型給我們提供的機會。思科是一家客戶驅動的公司，而不是技術驅動的公司。
《中國經營報》：自數年之前開始，公司就投入了整體轉型戰略，這個過程中遇到過哪些問題，在執行上有哪些關鍵點與經驗？
錢伯斯：思科自身轉型的經驗體現在企業文化的轉型和領導層的轉型，只有技術和企業文化的配套轉型，我們才能夠帶來流程上的加速，也就是我們談到的快速創新。我將公司的轉型動作總結為兩個非常關鍵的點，一是速度。我們強調以前一家公司可能用十年時間去完成一個項目，但是現在我們只需要三年；以前三年要完成的工作現在只給了一年，以前一年要完成的工作現在可能只有半年。思科內部以前做一個產品或者項目開發要兩千人的團隊用三年時間，但是現在我們是兩百人的團隊用一年時間就能完成，所以速度是關鍵。二是達成戰略合作伙伴關系要在不同行業分不同領域，比如安全領域，找到自己的戰略合作伙伴。所以我們攜手中國創新發展，宣布在華投入100億美元。其實我剛才談到的所有這些，最終自然的結果就是落實到我們希望能夠成為中國值得信賴的合作伙伴。
《中國經營報》：當下正處于世界的轉折點，也是產業的動蕩期，你在這時候接手思科，覺得在新老CEO交替過程中將會面臨哪些方面的挑戰？又將如何調整策略？
羅卓克：談到挑戰，首先我很有信心，我們一定能夠度過這個挑戰期，正如錢伯斯先生在剛才有關數字時代介紹部分談到的。在這樣一個數字時代的轉型期我們要注重兩點：一是速度，干任何事情都要強調速度；二是明確的目標，我們要達成什么樣的結果，然后根據這個結果來對我們工作做一個優先排序。當然，我們這種結果不只是針對整個思科公司本身的結構，更多的是考慮到我們的合作伙伴、我們的客戶。
其實在過去的二十多年中，思科一直被譽為打造了本行業最佳合作伙伴體系的公司，所以我們是精于此道的。但是在未來我們還會在戰略合作伙伴關系上給予更大的重視，因為在數字時代，合作伙伴是我們制勝的要素之一。具體來談，針對中國思科的戰略思維，那就是我們要在中國和我們核心的合作伙伴達成深入的合作關系，與中國本土的公司聯合創新。所以，我們現在對合作伙伴其實是給予更多的重視。
而在中國，思科將更好地去理解一些戰略重點項目，比如說我們聽到中國在“十三五”規劃中的一些思考，因此思科會根據自己對中國的戰略了解，快速地調整我們在中國的業務步伐。我們將以迅猛的速度更好地利用自身的科技能力，與中國達成最好的合作。
在華本土化策略從人才本土化開始
《中國經營報》：日前媒體爆出思科計劃裁減數名中國區高管，同時思科全球的組織架構也發生了變化。思科為什么在人事架構上進行如此大規模的調整，另外具體是依據什么思路展開的？
羅卓克：首先對于全球的組織結構調整而言，思科調整后的領導班子非常多元化，比如其中有50%是女性高級管理人員，同時從她們的背景和分管的業務特點來說，也是呈現了管理團隊的多元化。這一團隊的組建是我們基于未來三到五年保持快速有效執行機制所達成的結果。
全球隊伍調整之后，思科中國團隊也依據多元化發展的思路進行了一致的調整，不光提高了女性在高管層的代表性，同時也展示了本土化人才的力度。
中國大陸是大中華區的主體，所以思科一定要本地化，把新一代的管理團隊提上來。今天的中國團隊是經過很多年培育，為未來五年的發展方向而打造的，是我們在架構里面一個非常關鍵、非常重要的一塊。所以我們在談中國數字化戰略的時候，我們強調最重要的不光是技術轉型，還有文化、企業組織以及發展速度相應的配套調整，思科本身就是最好的例子。過去我們也經歷了不同的經濟周期，我們每一次都能夠成功抓住市場轉型的機會，把自己變得更加強大。
至于思科內部組織結構調整的思路，首先你必須徹底了解企業的愿景和戰略是什么，接下來就要為了更好地去執行戰略、實現愿景來做出必要的組織結構的調整。而當我在思考思科內部組織結構如何調整的時候，我關注的第一點就是如何提高思科作為一家公司有效的執行力，第一步是我們的戰略的調整，但是戰略調整一定要和我們談到的有效執行力結合起來。這也是為什么我們對思科高管團隊的每一個角色逐一做了認真的分析，在這樣一種戰略調整和提高有效執行力的目的之下，確定出這個崗位我們到底需要找尋什么樣的管理人才，這也是為什么在過去幾周我們陸續做了高管層調整的原因。
《中國經營報》：自從斯諾登揭開“棱鏡門”事件后，市場認為中國政府出于安全考慮，在采購外企產品上存在顧慮，面對網絡安全上質疑，思科如何在華開展業務？
錢伯斯：思科絕對沒有與世界上任何一個國家的政府分享我們產品的源代碼，也不存在所謂的產品后門。在斯諾登事件之后，我曾經給美國總統奧巴馬先生致信，在信中我提到，其實中美兩國政府應該就互聯網、網絡空間等領域的規范治理進行合作，共同制定網絡空間的相關規則。應該很好地去維護這樣一個網絡空間的秩序。
思科其實現在已經贏得了世界上很多的來自于客戶和政府的信任，不光是因為我們在全球各地做了很多企業社會責任的事情，更因為我們公司在很多事情上都是非常率真的態度。思科也非常愿意就中美兩國政府有關網絡世界規則制定方面盡綿薄之力。
現在是一個非常好的時機，目前我們看到整個世界進入了一個轉折點，也就是我們即將迎來數字時代。而世界上有很多國家都已經快速行動起來，比如說法國、德國、英國、以色列、印度，包括中國、俄羅斯，所以我們的態度是我們愿意本著互信、雙贏的態度與各國進行合作，同時關于思科會做什么事情以及絕對不會做什么事情，我們將會對外保持非常開放和透明的態度。
深度 思科最想要的
對思科中國區的員工來說，新老兩任CEO同時赴華，與政府及合作伙伴密集接洽，并在公司內部作演講是極其難得一見的盛況。而現在看來，這樣的陣仗完全是值得的。
從錢伯斯和羅卓克的反應來看，通過這趟訪問思科似乎得到了最想要的，即是中國政府的信任。而思科此番給出的承諾，則是未來100億美元規模的在華投資。事實上，思科希望借助以上舉動向中國市場傳遞兩個信號：一是，思科正努力將自身在華的市場拓展貼近中國政府提出的“互聯網+”和“中國制造2025”的概念；再者，思科下一步將通過尋找更多合作伙伴，以“雙贏”的方式在中國進一步站穩腳跟。
這兩層捆綁式的前進手法對思科來說其實是很明智的選擇。該公司并不忌諱承認，自2013年“棱鏡門”事件曝光后，政府對信息安全的忌憚，直接導致其中國區經歷了業績艱辛的三年。
新興市場對于大型跨國外企來說一向是“燙手的山芋”，一方面蘊含巨大潛力的市場具備無限的可能性，特別是早期地方政府往往出于吸引投資的需要引入外資，但隨著當地市場被培育成熟，企業順風順水的日子也接近尾聲。外企的敏感身份經常難以避免地受到當地政策的沖擊，而一些迅速崛起的本土企業在壯大到一定規模后又會成為有力的競爭對手。此時學會和政府及當地合作伙伴交往，是開展生意所必須的智慧，思科也悟出了這層道理。
所以這100億美元的投資，思科打算全放在促進就業、促進經濟增長、提高創新速度、落實“互聯網+”和“中國制造2025”等中國政府最關注的領域。此外，思科也會對創業型企業進行投資，當這批企業成長起來后，將成為思科在華有力的伙伴甚至觸手。
另一件值得關注的事情是，時下節點正值思科新老領導層交替的關鍵時刻，執掌思科20年的錢伯斯將在2015年7月份正式交出帥印。他給繼任者羅卓克留下的是一家在IT行業聲名顯赫的企業、雄厚的技術實力以及逐漸企穩的與各國政府的關系，不過除此以外，也留下了成熟但仍顯冗余的團隊、前幾年試錯的后遺癥、需要繼續革除的大企業病，以及繼續轉型的重任。
不可否認的是，錢伯斯是位有膽識的領導者，而他統治下的思科之所以能夠成為令人無法忽視的商業巨鱷，也與這份愛“折騰”的創新基因脫不開干系。不過，此前思科通過并購落實轉型的戰略讓該公司付出了不小的代價。盲目的野心使產品線過于繁雜，尋找新利潤增長點未能支撐起業績。因此最近幾年，無論在管理結構還是業務的聚焦上，思科都在做減法，提升效率，并且收到了成效。在接下來的幾年，這種策略仍需持續，而這也是新任CEO羅卓克最擅長的事。
相對于錢伯斯靈魂人物式的氣質，羅卓克顯得相對靦腆和嚴謹，不過其在與媒體的對話中言語簡潔，但往往直擊問題要點，談的都是干貨。一線銷售人員出身的羅卓克身上最明顯的特點就是快速執行力。這也是思科在當前瞬息萬變的市場環境中最需要的。迄今為止，二十年前與思科同時代起家的競爭對手都已相繼淡出市場，思科要繼續存活，羅卓克這樣的人物可能是當下最適合的領頭羊。
不過此時接下思科，他的壓力也并不小，一方面需要掌舵思科這艘大船實現平穩的調轉，另一方面通過大刀闊斧改革組建起來的核心管理團隊，需要一定的適應期，是否能順利完成過渡，也有待觀察。索性，思科的管理團隊面對變革一直保持著銳意和希望，如果能搭上全球“數字化”轉型這趟東風，下一個十年思科或許有望再創一個高峰。
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