任正非從44歲開始創業，上世紀八十年代他把一家偏居深圳的銷售代理公司，打造成為如今電信行業巨頭，現年71歲的他在過去這三十年間，從青色熬成白發，不服老的他也不得不在華為內尋找接班人了。“華為接班人不是太少了， 而是太多了”，任正非說為了不搞亂華為，自己所有的家人永遠不會接這個班，那么未來的華為又將由誰來掌舵？華為作為一個中國民營企業的典范，其未來傳承發展方式值得每一家企業思考。
任正非
按照任正非的說法，華為歷史上一系列的戰略決策基本上號準了市場發展的脈搏，因此才能一路走到今天。但這與其說這是華為的戰略，還不如說是任正非一個人的戰略。華為的歷史其實就是任正非的創業史，華為的任何一次重大決策都是任正非親自參與并決定的，這在華為的早期歷史中表現得更為明顯。
2001年冬天的一個下午，華為坂田基地的一間會議室里聚集了楊漢超、徐直軍、徐文偉等公司高級副總裁，大家在一起對華為未來5年的銷售收入進行預測。對于數據產品的未來市場，大多數人認為前景依然不樂觀。就在大家還在為此爭論時，徐文偉突然接到一個電話，他非常恭敬地聽完后說，我們還是把預測數據再調高2億元吧。看到大家還是不同意，他便略顯無奈地說道：“就這樣吧，這是老板定的。”
毋庸置疑，任正非具有非凡的戰略眼光。許多華為高層都認為，他們經常會認為老板的許多決策是錯誤的，但是后來的事實都能證明，實際上恰恰是自己對企業發展的理解不夠。長此以往，高層都形成了一個基本慣性—聽老板的話沒錯，他們需要做的只是堅定不移地執行。
但是，2000年后，華為在戰略上的失誤開始增多。2001年初，任正非認為中國電信市場會出現“井噴”式發展，當時他給光網絡部門下達了160億元的銷售目標。但是，幾個月過去后，大家期盼的“井噴”并沒有出現。這時，任正非告訴大家，雖然沒有“井噴”，但還是會出現“浪涌”，他將光網絡產品的銷售目標調整為120億元。而實際上，當年的光網絡市場持續低迷，幾個月之后，公司又再次將銷售目標下調到60億元。
類似的情況還有很多。隨著公司規模的不斷擴大，特別是華為國際化步伐的加快，任正非縱有天大的本領也很難完全把握環境與市場的變化。一些高層私下里議論，也許老板真的老了，對市場預測的精確度已經大不如前。也有人說，以前華為有鄭寶用、李一男幫助決策，現在他們兩位都不在了，失去左膀右臂的老板開始不靈了。
1998年之前，任正非的講話不僅極具感染力和鼓動性，而且思路清晰、出口成章、氣貫長虹，但情況發生了變化。雖然任正非2000 年后還有很多引發業界巨大反響的文章和講話，但是頻次已經大大減少，2003年后尤其明顯。這些變化與任正非的身體狀況有關，而更關鍵的是，隨著互聯網技術的發展和3C的融合，未來市場的“能見度”已經越來越低了。
由于長期習慣于被動執行，華為高層領導普遍缺乏戰略思考能力，這就出現了一個惡性循環：由于下屬無法做出良好的決策，任正非就需要不斷地做出各種決策，而什么事情都需要自己親自決策的他也就陷入了事務的汪洋大海，無法留出更多的時間思考各種戰略問題。華為從國外大公司招聘來的一位高管就曾評價說，任正非不知道要比國外的CEO辛苦多少倍。
2001年之后，任正非開始著手改變這個局面。他的第一個舉措是任命洪天峰為公司的COO，具體負責公司的日常業務，而他自己則可以有更多的時間用來思考華為的未來，以及華為的國際市場等重大問題。
接下來的關鍵是建立一個戰略決策班子。從2003年開始，華為開始嘗試集體決策的機制，由EMT(執行管理團隊)來負責公司的運營管理決策。華為的核心人才都開始從執行型向決策型轉變。
由于任正非不愿做EMT的主席，開始了輪值主席制度，即由八位領導輪流執政，每人半年，經過兩個循環，演變到2011年的輪值CEO制度。目前，輪值CEO 制是不是最好的安排還很難說，連任正非都說：“華為實在是找不到什么好的辦法。CEO輪值制度是不是好的辦法，它是需要時間來檢驗的。”但至少，任正非已不再是第一線的指揮官，他行使的是否決權，而不是決策權。華為高層對任正非決策的依賴性在逐步減弱。
當然，任正非仍然是華為的精神領袖，只要任正非不老，華為的核心精神就會一直存在，但任正非真的不會老嗎?他自己是至少看后十年以上的。
任正非在2014年6月份接受媒體采訪，有記者提問：“今天您70歲，雖然還不老，但我們關心的不是未來誰做您的CEO位置，您在外界看來是商業思想家，用思想管理公司，而是未來誰能接過來您精神領袖的接力棒?”
任正非的回答是：“AIG創始人柏林伯格，88歲，每天早上做50個俯臥撐，晚上做50個俯臥撐。他88歲到深圳來，跟我談到三年以后他就退休了，他把公司交給誰。其實錢伯斯找接班人的時候，他本人也征求過我的意見，雖然我們是競爭對手，還是有有益的交流的，當然，我不知道他們誰接班更好。另一個朋友是馬世民，現在應該是78歲了。大前年9月7號，在他倫敦辦公室請我吃飯，讓我伸頭出去看碎片大廈。那個碎片大廈有1680英尺，老頭子三天前沿著繩子， 從上面頂上溜下來。我們出國，經常遇到七、八十歲的老頭親自開飛機來接我們，也許是為了證明他們不老。在國外，很多人是生命不息、奮斗不息。
華為公司接班機制已經在網上講很多了，華為接班人是太多了，不是太少了。但有一點明確，我的所有家人永遠不會接這個班，為避免外界的猜測、輿論的猜測、內部的猜測，搞亂了公司。我已經發文說明過了。”
任正非是華為的精神領袖，他陪伴著華為不斷成長，也經歷了無數次生死關頭。隨著互聯網技術的發展和3C的融合，未來市場的“能見度”越來越低，再加上任正非精力有限，這十年間任正非的對華為的決策出現了不少偏差。精神領袖固然能引領企業不斷進步，照亮企業前進的道路，但同時也是一把雙刃劍，由于個人因素造成企業出現重大損失，也成為了困擾中國民企最頭疼的問題。
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