十年前外資企業(yè)吸引的最優(yōu)秀人才現(xiàn)在人到中年，易淪為被拋棄對象
跨國企業(yè)裁員四起 難解員工補償需求
日前，在公布第四財季財報后，思科也緊隨微軟諾基亞步伐，宣布裁員。裁員數(shù)量將控制在6000人以內(nèi)，占思科員工總數(shù)的約8%。思科預(yù)計此次裁員相關(guān)的費用高達7億美元。南都記者獲悉，寶潔公司也正經(jīng)歷裁員風波，相關(guān)營銷部門或被裁撤。
外企的神話光環(huán)早已褪去。“全球化浪潮越來越明顯，外企的裁員行動會更頻繁。一般有兩種情況：一是跨國公司總部發(fā)生收購兼并，中國分部會相應(yīng)進行裁員；二是公司在中國的業(yè)務(wù)不賺錢，很可能被中國本地的公司收購了。”思拓地產(chǎn)咨詢董事總經(jīng)理王鉞認為。
裁員過程中，沖突似乎不可避免。2012年谷歌收購摩托羅拉，摩托羅拉南京研發(fā)中心裁員，員工不滿補償協(xié)議，產(chǎn)生沖突。2013年，聯(lián)想收購IB M X 86服務(wù)器，IB M該產(chǎn)品線的中國工廠員工也組織罷工，擔心聯(lián)想薪酬過低。
目前我國勞動法規(guī)定公司裁員最低標準是N +1，N是勞動年限。但僅僅是N +1卻很難達到本土外企員工的心理預(yù)期。如何不讓裁員變成一個事件？跨國公司在裁員時如何更好地做到本地化？外企員工又有哪些需要注意的？
給員工心理緩沖期
今年4月底，微軟完成對諾基亞設(shè)備部門收購，不到四個月之后，微軟啟動有史以來幅度最大的裁員，諾基亞成為重災(zāi)區(qū)。微軟預(yù)計在本財年內(nèi)裁員1.8萬人，其中約1.25萬人來自諾基亞設(shè)備與服務(wù)部門。
引發(fā)諾基亞員工不滿的主要是微軟N +2的補償標準。
“一年之前，本來有一個N +6的機會沒走，現(xiàn)在變成N +2，會產(chǎn)生心理落差。這就和買房一樣，房子漲的時候沒說什么，房子跌了去砸售樓部了。”廣東倍智人才管理咨詢有限公司董事長許鋒認為，外資企業(yè)十多年前在中國發(fā)展速度快，吸引的都是最優(yōu)秀的人才，但是這些人人到中年，反而成為被拋棄對象。“不單是公司賠償?shù)穆洳睿矔袀€人心理的落差。”
裁員引發(fā)沖突，更多的是源于執(zhí)行者策略的失誤。“在法律標準之上，N +1或N +2，本質(zhì)上沒有差別，執(zhí)行得好與不好和管理層的經(jīng)驗有關(guān)。最好根據(jù)業(yè)務(wù)量時刻做動態(tài)調(diào)整，在裁員政策出來之前，要和員工、一線管理人員多做溝通，否則會變成對峙的情況，雙方之間信任盡失，就像強拆一樣，心理上接受不了。”許鋒認為。
良好的溝通在裁員過程中必不可少，給予員工充足的心理緩沖期十分重要。諾基亞員工曾表示，微軟收購諾基亞之初，曾承諾一年內(nèi)不裁員，微軟的行為在大部分員工看來，有違承諾。而且通知裁員的兩周之后才公布具體補償方案，并宣布立即裁員，時間太倉促。
王鉞表示，“在溝通上有一些常見的手段，比如怎么界定和識別關(guān)鍵員工，先安撫關(guān)鍵員工和管理人員。如果錯失了機會，被對方擴散傳播，加上被收購企業(yè)本身就人心惶惶的，一旦團結(jié)一致，就會變成集體行為。”
“實力強大的企業(yè)，最好在這方面做一些預(yù)見性的工作，比如對管理人員進行培訓(xùn)，案例討論，因為裁員發(fā)生之后，都是高層管理人員去處置的。”王鉞認為，類似的事情會越來越多，這也需要企業(yè)在人事處理、員工安撫的細節(jié)上有更多的積累。
外企未必是最佳選擇
“像愛立信、寶潔等外企，如果是全球的裁員政策，一開始會做一個‘志愿離職計劃’。也就是在兩到三個月的窗口期，自己愿意主動離職的，公司給N +5或N +6的優(yōu)厚賠償，這種情況下雙方都比較樂意。過了窗口期，很多情況下一大半指標都完成了。”許鋒認為，裁員過程盡量分幾步走，不要把它做成一次性的事件，任務(wù)細分效果會更好。
在許鋒看來，外企在平時也該加強考核和經(jīng)常性的主動淘汰，管理層和人力資源部都應(yīng)該意識到，平時就要做這些事情，讓員工有危機感。“外企員工對組織是非常依賴的，工作的獨立性、創(chuàng)新性隨著工作時間的增長而退化。人力成本越來越高，工作三年和十年的人工作內(nèi)容差別不大，人員調(diào)整也是必然的。”
外企在中國的發(fā)展已經(jīng)迎來拐點，從過去的優(yōu)越感到現(xiàn)在的裁員危機，很多工作多年的外企員工清醒地意識到，已經(jīng)沒有太大成長空間。“現(xiàn)在向民企、國企的單向流動經(jīng)常發(fā)生，外企對人才的吸引力未必那么強。外企員工即便本身比較優(yōu)秀，但難以擺脫(裁員)殃及池魚的狀況，在中國的外企員工，要看到這個規(guī)律性的變化。”
若所在的企業(yè)發(fā)生裁員，員工又能做什么呢？“與其將精力放在賠償方案上，還不如專注技能提升和成長，裁員之后，尋求一個新的發(fā)展平臺。有的外企員工對國企充滿了恐懼，覺得自己很難適應(yīng)，裁員之后選擇另一家外企，但也少了一種職業(yè)發(fā)展的可能性。”王鉞認為。
“外企未必還是神話，反而有更多的限制性。職場上的外企員工應(yīng)該更清醒看到未來，想清楚自己的發(fā)展，不要太局限了。”王鉞說。
漲姿勢
如何計算補償金？
根據(jù)勞動合同法規(guī)定工作滿一年支付一個月工資作為補償，不滿半年的支付半個月工資。
外企裁員如何獲得高額補償金？
第一，企業(yè)裁員必須經(jīng)過工會或者職工代表大會通過，并且政府批準才可以，否則無權(quán)裁員。如果擅自裁員，就按照單方終止勞動合同對待，這樣勞動者可以要求繼續(xù)履行合同，也可以要求對方支付補償金。
第二，你的崗位在勞動合同中已經(jīng)約定，用人單位無權(quán)單方變更，他們所有的調(diào)動其實是以前國有單位的做法，這種做法已經(jīng)隨著勞動合同制度的實施而終止了。
第三，工資計算必須包含津貼以及應(yīng)得獎金等，勞動部對此有明文規(guī)定。
目前最好的辦法是你私下與單位代表談判，講明你的權(quán)益以及法律依據(jù)，同時對單位做有限的讓步。既然單位就是要裁人了，以后合作也不會太愉快，因此你在得到應(yīng)有補償后可以離開。
外企裁員之最
最理智的方式
首先，先把未來的組織架構(gòu)圖放出來，包括每個崗位的級別以及JD，JR，在這次架構(gòu)中有受影響的員工，將會可以自由申請你想要的職位，而且還給了大家?guī)滋斓臅r間用于相互溝通和討論，最后按照模板，每個人填好C areer D irectionStatem ent，上面有第一志愿，第二志愿，對工作地點，待遇的要求等。最后，H R收集好所有人的意愿后，就會召集總裁及管理層成員集中討論人員安置問題，最后他們集中一天，給公司想要的人出一份of-fer，每個人只有短短幾個小時的時間決定是否接受這個offer，只要簽了offer的人，這個崗位就確定下來，所以，公司也會根據(jù)員工是否會接受的可能性來決定給offer的順序。
在這過程中，不管員工想走想留，都是有一定預(yù)期的，至少可以先有個思想準備，而且通過陳述個人意愿，也確保了公司可以把合適的人安排在合適的崗位上。
最人性的方式
針對很小規(guī)模的裁員，公司也可用很人性化的方式，這種方式有個術(shù)語，叫協(xié)商終止勞動合同。事先做好了相關(guān)的準備工作，并提早打聽到了員工的真實想法，在談判前，弄明白中間那個可以讓雙方順利成交的交集，這樣，公司只需給出正常的offer，員工就可能欣然接受。
職場法則
人才價格須與價值對等
企業(yè)的本質(zhì)是盈利。人才作為企業(yè)的人力資本投資，就一定會有投資回報要求的。不要以為在一個企業(yè)里資歷老、經(jīng)驗豐富，就一定不會被裁掉，而是要考慮到自己的價格與價值是否對等。如果要保住飯碗，就要考慮如何使自己的性價比提高。可以與公司協(xié)商，將待遇降至一般的水平，將自己的價格回歸到理性的價值之后，再去完整地設(shè)計自身的職業(yè)生涯規(guī)劃。就像我們常常提到的奧格爾維法則，如果我們每個人都雇用比我們自己都更強的人，我們就能成為巨人公司。但是，如果你所用的人都比你差，那么他們就只能做出比你更差的事情。
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