泛濫的信息與碎片化趨勢，導致任何話題的生命周期都只像一陣風。人們顧不得駐足片刻，然后就裹挾上前。隨后，過往的問題一再重現。

任正非的媒體首秀，就遭遇這樣一種尷尬：先是一輪正面追捧，接著一輪質疑轟炸，然后總結一堆概念，走向陰謀論。看似普通的邏輯，言論的深度與維度，跟過去幾年幾乎沒差異。

比如，一種流行觀點是，任正非出來見媒體，是因為華為軍心散了，隊伍不好帶了。

我的體會恰恰相反。多年來，任正非與華為雖然對外傳遞很多信心，尤其是多篇重磅文章，引發業界矚目，但在我看來，沒有一篇的內涵比這次傳遞的信心與自豪更多。我要說，這是一次戰略與文化自信，它也包含著任正非個人的理想。

在我看來，任正非戰略與文化的自信，其來有自：

1、華為產業地位、業務模式;

2、任正非與華為的商業理念、價值觀及文化自信。

讓我來說說第一部分。可能你覺得我在溢美。比如，這次任正非一上來就明顯談了危機，說前段時間公司挺驕傲，以為行業領先，但經過沙盤推演后發現，全球重大機會點，華為未來可能占不到10%，頓時沒了優越感。

他其實透著驕傲。注意后一句：這不是危機，而是假設，假設未來的方向。畫外音是：華為有能力預判產業變遷。

不是在吹牛。繼續體會下一句：“為什么我們能行業領先呢?就是我們率先提出‘管道’這個概念，這也是個假設，當時我們還歸納不出大數據這個詞。這比別人對管道認識早幾年。”

“管道”說法已泛濫。它已成運營商的夢魘。OTT模式過了它們的頂。華為也難免，它業務分三塊，其中運營商網絡業務營收占比達70%。這么大比例，OTT模式未來會讓它難受。

但要說OTT來了，別做這塊了，很荒唐。管道化危機不在市占規模，而在業務模式。華為運營商網絡業務仍在持續增長，受益于“去IOE化“，中國市場增幅甚至更明顯。

任正非心里其實很自豪。他說將這塊業務視為信息互聯管道的“鐵皮”生意，目前，全球能做這“鐵皮”的也就只有兩三家，華為處在優勢地位，不要老羨慕別人。我都體會到他在得瑟了。

我認同他的看法。一種商業模式被OTT，無法延續暴利，但往往會促成巨大整合機會，給后發者若擁有持續的原始創新能力，反而比早期的領頭羊更能產生巨大的杠桿效應。

我認為這就是華為的戰略地位。愛立信、思科的管道化危機其實更深。它們還比華為多兩重壓力：一是上市公司追求短期效益，微利生意會被所謂投資人視為負資產;二是中國“去IOE”影響。華為其實迎來許多增長機會。

無論任何時候，基礎的服務設施都不可或缺。華為這業務已是全球老二，沒有理由弱化自己的優勢。OTT雖美，你還是要嫁接在“鐵皮”生意之上。任正非說它是鐵皮生意，其實是一種鈍感力的戰略自信。

我這可不是否認華為存在管道化危機，認同坐守運營商網絡業務就能一勞永逸，而是說，首先你必須看到它的戰略地位，然后再考慮開拓新的業務模式。

任正非早就意識到了。2011年，企業業務、消費者業務獨立，后來提出“云、管、端”發展模式，都是他的意思。這也是2008年金融危機后，華為做出的危機響應。

這個響應很容易被人誤解。當華為手機大賣時，外界以為它會成為蘋果了。去年，華為消費者業務營收570億，更是加深了這一印象。

在我看來，它根本算不上驅動華為成長的核心力量。這跟華為戰略定位有關，“云管端”里，終端固然不可或缺，能創造龐大營收，增加消費接觸面，放大品牌影響力，強化入口布局，但它不過華為技術與服務集成的輸出窗口，短期只能帶來規模效應，缺少利潤貢獻。

而任正非根本就不是一個崇尚規模的人，他在意的是華為的技術立身基石與健康的體質。

驅動華為增長的核心力量，我以為是目前的“小不點”企業業務。2013年，它的營收是152億，占比不到8%。但是，上周現場訪問后，我感受到了一個擁有核心技術、加速滲入政府與關鍵行業、貼近民生的華為，未來，它會更像IBM、GE、西門子式的企業，絕不會是蘋果。

這業務是任正非變革華為的信號，也是他的戰略自信的新基點。幾年前，他覺察到通信與IT技術的融合趨勢，會影響到華為的生存，決意轉型。若說當年《華為的冬天》側重的是管理之道，這次可是從戰略高度定義公司命運的。任正非說，未來關鍵市場領域，華為占比可能不超過10%，有危機，我覺得風險就在于企業業務急需壯大。

看一下數據，你會明白。調研數據顯示，未來幾年，全球企業業務規模將達1.4萬億美元，消費者業務只有2700億美元，運營商網絡業務只有1500億美元。難怪華為企業業務BG CEO徐文偉說，剛進這塊市場時，就像走進非洲大草原，興奮啊，到處都是獵物。翻2013年年報，華為企業業務占比雖然還小，不過連續三年，同比增幅都接近40%，飛一樣成長。

我認為，這是華為聚焦核心主業的同時，化解管道化危機的關鍵途徑。要明白，運營商網絡業務是總包概念，根本不掌握細分市場。但這次不同，華為開始根據需求定義市場，主動性更強，大數據、云計算、物聯網概念，給它的技術、產品及服務帶來許多集成機會。

再看一組數據，你會更明白華為企業業務為何要獨立。截至2013年底，華為中國專利達44168項，國際PCT專利14555項，外圍專利18791項，儲備不遜國際巨頭。守著專利不轉化，可浪費哦。你可能不知道，截至目前，華為服務器、路由器、數據中心、視頻會議系統在全球市場已有許多斬獲，各類行業解決方案，儲備已經很深，許多關鍵產品大幅領先愛立信與思科。

呵呵，前幾天，浪潮信息因某部門建議銀行不要用IBM服務器，股價立馬漲停。其實，華為服務器才是國產老大。

企業業務促使華為聚焦擁有龐大企業群的區域市場。中國大陸當然首當其沖了。東亞、歐洲等地也是如此。仔細想想，任正非為啥這時會見本土媒體，除了開放驅動，那是因為：華為必須進一步聚焦中國，這里有全球最大的企業群。

再次強調一下，我這樣說不是辱沒華為終端。“云、管、端”模式下，它不可或缺，但在整個華為體系里，更像增值的部分。

記得原酷6創始人李善友曾撰文斷言說，華為會死。他只談了華為手機，似乎不了解華為核心業務。不過，他倒是提醒了華為，不要以為手機大賣，就認為這是公司的未來。

我堅信，任正非的戰略自信，或者說，真正驅動華為走向下一輪競爭的關鍵力量，在于管道基礎發展出的企業業務。

讓我再說說第二部分。也就是任正非與華為的商業理念、文化自信。

說到理念、文化、價值觀，外界總覺得太虛。但是，放在充滿太多機會主義氣質的中國商業環境里，可以說，它決定著一個企業的前途。

任正非媒體首秀對這部分的解釋，比例明顯高于業務。他談到了華為不IPO、接班人、人與組織管理的話題，全部觸及到外界過往對他的質疑。

我個人覺得，這是任正非第一次面向中國媒體集中宣揚價值觀與商業理念，明顯帶有反撥西方商業理念的用意，尤其是反撥西方“為投資人利益服務”的商業理念。

“為投資人服務”幾乎掛在大多數上市公司管理者口中。在我看來，很荒唐。一個企業首先必須解決現實中的商業難題，才能達到賺錢目的。“為投資人服務”泛濫是一種本末倒置的路徑，它其實不過就是IPO造富效應的衍生品。

很多人根本不愿面對這一簡單問題：一個盈利穩定、同樣采用外部機構審訂年報，不斷提高公司治理的華為，為什么非要上市?全球沒有上市的著名企業很多，你經常去逛的那個宜家，就沒上市。

看看上市的那些，尤其是中概股，過去3年多，接連發生私有化。它們給出的理由是“美國股市不能反映公司基本面”，呵呵。我覺得，這是冠冕堂皇的表達，背后邏輯是這樣的：你按照美國IPO條件削足適履、吐血多多地敲了鐘，然后就被那個“為投資人服務”的理念左右了立場，運營獨立性備受考驗，不退市，那你就等著機構折騰你吧。渾水們就等著你呢。

另一個例子也能說明IPO后的企業危機。斯坦福大學教授沙伊·伯恩斯坦追蹤了近2000家上市科技公司后，給出這樣一個數字：公司上市之后創新能力會下降40%。難道這不足以發人深思么?

當然不是否認IPO的價值。任正非明白這問題致命處。不去IPO，華為員工就容易被騰訊們或者將要IPO的企業挖角，擋不住。但他認為，IPO雖能造富大批員工，但可能會讓人越來越怠惰，失去奮斗者本質色彩。

我認為他的表達就是一種立場的宣示。任正非的難處，根本就不在于華為IPO，而是在一個造富效應泛濫的環境，如何通過多重激勵對沖、轉移員工的財富沖動，為他們實現人生價值打破天花板。

這就需要華為澄清自己的戰略，并表達出永續經營的信心，否則，幾萬的兄弟們，怎么會持續賣命的動力呢?光靠金錢誘惑來打雞血，只能支撐一時，不能支撐一世。

我認為，這就是任正非媒體首秀的價值。這是華為戰略轉折的關口，當它改變直銷模式，開始全力借助合作伙伴拓展企業市場、消費端市場的時候，當造富效應彌漫的時刻，任正非必須站出來，讓外界看到一個充滿戰略自信的華為。

單純看任正非的言論，可能有些單薄。如果你將柳傳志、馬云等人過去一年傳遞的信息結合起來，我覺得，這是中國民族企業家一種集體的宣誓。

阿里雖被外資滲透，但馬云們不妥協、堅持合伙人制的立場，將“客戶第一、員工第二、股東第三”、“讓天下沒有難做的生意”寫出招股說明書，我覺得本身就是在表達一種立場，唯有對企業灌注責任意識，而不被所謂“為投資人服務”理念左右，它才有真正的未來。

柳傳志強調的主人翁精神，發動機文化，與此異曲同工。

任正非沒有直接的口號，但是他身上的某種情結，能在他的一些關鍵詞里觀察到：貴州貧苦山區、教師家庭、7兄妹、長子、大學、建筑工程、基建工程兵……

讓我事后諸葛地總結一下，分析出任正非思維里感性的部分：這是一個對苦難有痛感、堅韌、有危機感、相信知識改變命運的人;這是一個擁有“長子情結”的人，有強烈的家族、社會、國家責任意識;這是一個崇尚結構、工程、力學的人，明白羅馬不會一日建成;這是一個不易被變動不居的現象界誘惑的人，常體現為強大的責任感與掌控力。

我接觸過多家臺灣企業高管，他們提及大陸企業，讓他們敬畏的人，首選是任正非。聯發科高管對我說，創始人蔡明介專門組織決策層學習任正非的每一篇文章。郭臺銘前不久專門為華為喊號，要求臺灣當地對它的產品與服務立即開放，這與他對小米的評價形成了有趣的對比。

中國企業家集體宣揚價值觀，宣揚商業理念與企業文化，我覺得不是無所憑依。一個全球第二大的經濟體里，到了涌現全球企業管理標桿的時刻。80年代，日企管理引領風潮，90年代，臺企也曾被視為標桿，新世紀里，韓企尤其三星被視作為標桿，在一個融合時代，中國市場有什么理由不能出現引領全球的企業與企管思想呢?

那些不熟悉華為主業現狀、ICT產業現狀，無視中國在全球經濟格局中的現有地位，糾纏于接班人、IPO，糾纏于股份的等邊角的言論，是無法看到一個關鍵窗口期的華為的。任正非的戰略的戰略自信，其實正是中國企業家群體的自信，只是大眾、傳媒還有些不適應。他們對病入膏肓的西方商業理念的委婉反撥，在這個異化的時代，充滿不安的時代，讓我覺察到了中國企業、中國產業的巨大機會。