在一場事先并未宣揚的公司內(nèi)部活動上，華為創(chuàng)始人、CEO任正非在公司深圳總部接受了部分國內(nèi)媒體的采訪。而在互聯(lián)網(wǎng)正在顛覆傳統(tǒng)經(jīng)營模式的情況下，任正非認為，互聯(lián)網(wǎng)還沒有改變事物的本質(zhì)，“即使在互聯(lián)網(wǎng)時代，車子還是車子，內(nèi)容還是內(nèi)容，豆腐還是豆腐。”那么在互聯(lián)網(wǎng)思維之外，華為如何保持傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的發(fā)展呢?
據(jù)IT時代周刊的報道，華為在不斷改變自己。這種改變，在最近華為創(chuàng)始人任正非接受國內(nèi)媒體群訪這件事上，表現(xiàn)得尤為明顯。要知道，這位年屆七旬的老人，過去一直是媒體的絕緣體，似乎刻意保持著低調(diào)和神秘。他的想法和觀點，只在網(wǎng)絡(luò)上流傳的他的文章上才得以體現(xiàn)，如今他一反常態(tài)，首次與國內(nèi)媒體暢談，這種大變化，恐怕也是所有人未曾料到的。這種開放的姿態(tài)，已經(jīng)比談了什么更重要。
自從2011年，華為開始了向跨運營商網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)業(yè)務(wù)、消費者業(yè)務(wù)的端到端的ICT解決方案供應(yīng)商這一角色轉(zhuǎn)變時起，“我們會變得更透明”就是他們向外界釋放出的強烈信號。華為副董事長胡厚崑說，“現(xiàn)代商業(yè)社會基本規(guī)則之一是公平競爭，公平競爭的前提是開放、透明，這也是作為全球企業(yè)公民的華為所必須要承擔的責任”。表態(tài)的背后其實是華為內(nèi)外的重重挑戰(zhàn)——賴以為生的運營商市場的空間已愈發(fā)逼仄，唯有出擊新的領(lǐng)域并做到深入人心，才有更廣闊的視野和前景。不開放的話，華為帝國就會慢慢坍塌。
可是，光是開放也是遠遠不夠的，如何通吃企業(yè)和消費級市場，是一個大考驗，并且這樣的“物種”的創(chuàng)造，并無先例可借鑒。人事更迭與業(yè)務(wù)之間，也需要協(xié)調(diào)與平衡之術(shù)，就像在人體之內(nèi)，任何器官不能過強，也不能過弱。如果細胞形態(tài)固定，就不會有應(yīng)變能力一樣。讓人驚異的是，在這個華為快速生長的時期，盡管有著各種各樣的壓力和矛盾，以及不盡人意之處，但總體上看，華為的肌體仍然可稱得上健康，這就是任正非等一眾華為管理層的高明之處。下面我們通過分析華為三大業(yè)務(wù)BG，來理解這家公司以及他們的未來。
運營商業(yè)務(wù)
這是華為的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，也是他們的營收主力。今年年初時，華為公布的數(shù)據(jù)顯示，運營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)收入同比增長6%。收入超過75%來自于全球TOP50的電信運營商，同時運營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)中服務(wù)和軟件收入比重由2012年的34%上升到2013年的37%。
在過去的20年里，華為巧妙地找到了自己的位置——通過自身的成本優(yōu)勢（尤其是研發(fā)成本優(yōu)勢），在提高網(wǎng)絡(luò)性能的同時持續(xù)降低運營商乃至最終用戶的投資成本，從而排擠了對手并勝出。作為華為的反面，競爭力相對低下的電信巨人北電網(wǎng)絡(luò)早已香消玉碎，百年老店阿爾卡特名存實亡……也把老對手中興通訊甩在了身后。
需要看到的是，業(yè)績增長并不代表所能賺到的錢，對于華為來說，市場份額不斷增加，但利潤增長有限，這是一個需要警惕的信號。對華為來說，幫助其取得迅速成長的運營商戰(zhàn)略因為宏觀形勢的影響正逐漸陷入困局。一方面，市場需求乏力，但作為立身之本的市場份額不能丟掉，但另一方面，利潤增長出現(xiàn)大幅下滑，后續(xù)增長難于預(yù)期。
這就需要華為不斷開拓新的市場，華為也已經(jīng)意識到了這點。為了打入國外市場，與當?shù)剡\營商建立良好的合作，生產(chǎn)適合當?shù)厥袌龅漠a(chǎn)品，華為從思科、愛立信、英特爾、北電網(wǎng)絡(luò)和Sun等公司聘請了大量高管。同時，華為也大量購買西方生產(chǎn)的設(shè)備，用于其在世界各國修建的電信系統(tǒng)中。IBM、波士頓咨詢集團、普華永道、美世咨詢公司與合益集團等也在華為發(fā)展的不同階段與之合作。
單是做到這些還不夠。2012年10月，美國國會出臺調(diào)查報告將華為中興再次擋在了大門外。去年5月，歐盟官員也認為華為中興違反歐盟反傾銷、反補貼規(guī)定，對他們的反競爭行為發(fā)起調(diào)查，以保護歐洲具有“戰(zhàn)略意義”的產(chǎn)業(yè)。很多時候，中國企業(yè)在硬實力（如銷售規(guī)模、利潤等）方面發(fā)展強勁，卻在軟實力方面表現(xiàn)落后，這也是其被拒之門外的因素之一。“除了做生意賺錢以外，中國企業(yè)要讓對方政府覺得你是一個企業(yè)公民，要對當?shù)氐陌l(fā)展有一定承諾，譬如將賺來的錢重新在當?shù)赝顿Y等。”有專家曾說，“在如何讓別國政府歡迎你去投資方面，中國公司還有很大的改善空間”。
另外來自競爭對手的壓力，也讓華為不得不時刻提防，畢竟華為的領(lǐng)先優(yōu)勢并不穩(wěn)固。比如愛立信，這家公司長期以來占據(jù)著通信設(shè)備市場第一的寶座，在移動寬帶市場上的市場份額也早就超過了30%，又有大量技術(shù)專利護身（愛立信每年專利費授權(quán)收入高達10億美元），未來在此領(lǐng)域利潤雖有可能下滑，但仍難以從根本上撼動。換句話說，愛立信很難被市場淘汰掉。雖說華為在整體收入上已經(jīng)超過了愛立信，但這并不表明其已經(jīng)能與愛立信平起平坐。在專利申請與創(chuàng)新方面，華為與愛立信有著不小的差距。在華為遍布全球的業(yè)務(wù)上看，其在國內(nèi)和發(fā)達地區(qū)（美國不在其中）的市場份額已經(jīng)到了極限，其上升的空間有限，而新興市場的利潤又低，即使華為已經(jīng)成為了世界第一大電信設(shè)備商，就像聯(lián)想成為了全球PC第一廠商一樣，只依靠那樣市場上的數(shù)字，也會面臨新的困惑。這表現(xiàn)正如國外一位分析師所說的那樣，很多時候，中國企業(yè)在硬實力方面發(fā)展強勁，卻在軟實力方面表現(xiàn)落后，這也是華為下一步努力的重點。
企業(yè)業(yè)務(wù)
與華為的傳統(tǒng)優(yōu)勢項目電信設(shè)備業(yè)務(wù)比較起來，華為的企業(yè)業(yè)務(wù)雖然增長強勁但仍尚處在萌芽期。2012年時，其企業(yè)業(yè)務(wù)營收19億美元，只占華為總收入的5%。
2013年，企業(yè)業(yè)務(wù)全年銷售收入超過25億美元，同比增長超過32%。華為的目標是，到2017年，企業(yè)業(yè)務(wù)的營收要超過百億美元。
去年8月時，趁著華為企業(yè)業(yè)務(wù)BG舉辦“敏捷”交換機發(fā)布會時，IT時代周刊采訪過華為企業(yè)業(yè)務(wù)BGCEO徐文偉，他當時表示，根據(jù)華為的規(guī)劃，其未來的增長，很大程度上要依賴于企業(yè)市場。“華為已經(jīng)從關(guān)注設(shè)備，轉(zhuǎn)為關(guān)注用戶和體驗”，隨著云計算、BYOD移動辦公、大數(shù)據(jù)等的興起，用戶對于更大帶寬、更大規(guī)模以太網(wǎng)的需求在提升，新的市場空間遠高于電信網(wǎng)絡(luò)市場，“我們的重點客戶將集中在大量的企業(yè)園區(qū)上，同時包括政府、交通、金融、能源等行業(yè)企業(yè)”。
華為認為，企業(yè)業(yè)務(wù)尚為一片“藍海”，增長空間十分廣闊。據(jù)華為估計，未來幾年內(nèi)，全球企業(yè)業(yè)務(wù)市場規(guī)模將高達14000億美元。幾倍于消費者業(yè)務(wù)的2700億美元和運營商業(yè)務(wù)的1500億美元。在駛向這片海之前，華為也一直進行著準備：2011年年初，華為將企業(yè)業(yè)務(wù)單獨成立業(yè)務(wù)集團，與運營商BG和消費者BG共同組成了其三大業(yè)務(wù)架構(gòu)，據(jù)悉，華為在企業(yè)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品研發(fā)上的投入也在不斷增長，2013年這筆費用高達6億美元。
華為正在向新的未知區(qū)域航行，在他們的前方，許多巨艦正在來回巡弋。比起運營商市場的高度集中情況來說，企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)對手較多，他們都已在此領(lǐng)域深耕多年。在渠道方面，思科、瞻博網(wǎng)絡(luò)、IBM、惠普等對手憑借先發(fā)優(yōu)勢，已在全球建立了龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)。尤其是思科，企業(yè)業(yè)務(wù)市場上時常晃動著他們的影子，這是思科最為重要的業(yè)務(wù)，也是其能夠在業(yè)界立足的基礎(chǔ)。華為企業(yè)業(yè)務(wù)一位不愿具名的人士曾說，華為打造產(chǎn)業(yè)生態(tài)的路會非常艱難，這需要從競爭對手那里虎口奪食。自從華為挺進企業(yè)業(yè)務(wù)市場以來，在諸如產(chǎn)品、解決方案等很多地方均與思科有著非常高的相似度。華為2011年時曾推出名為“智真”的視頻會議系統(tǒng)，不僅與思科同樣的產(chǎn)品“網(wǎng)真”，在名稱上只有一字之差，在市場訴求上也有一定的重合度。
盡管華為已經(jīng)十分努力，不計代價地想要達到目標，可現(xiàn)實情況是，從營收規(guī)模來看，華為企業(yè)業(yè)務(wù)的收入不及思科的十分之一，即便是達到了2017年營收過百億美元的目標，華為的企業(yè)業(yè)務(wù)也不及思科的一半。由于阻力巨大，2012年上半年，華為企業(yè)業(yè)務(wù)開始收縮，轉(zhuǎn)為耐心培育生態(tài)。
其實，像思科等對手，也并非不可撼動。近年來的他們已經(jīng)開始顯現(xiàn)出疲態(tài)：收入增長緩慢、裁員、市值縮水、市場份額下跌，特別是去年開始鬧的沸沸揚揚的“棱鏡門”事件，更讓思科頭痛不已。并且，華為的成長速度是出乎思科意料的，所以說，華為要在此持續(xù)威脅對手，需要與各行各業(yè)的伙伴形成合力才行。
消費者業(yè)務(wù)
相對來說，面向消費者的移動智能終端業(yè)務(wù)最難運營，不僅要面對形形色色的競爭者，而且打法與B2B業(yè)務(wù)大為不同，華為目前還處在適應(yīng)期之中。
華為官方數(shù)據(jù)顯示，2013年，華為智能手機發(fā)貨量逾5000萬臺，進入全球前三名，平板電腦出貨量同比增長200%，華為消費者BG預(yù)計銷售收入超過90億美元，同比增長約18%。從最近兩年的動作看，華為手機產(chǎn)品線從高到低一應(yīng)俱全，既有高端的Ascend系列，也有面向低端的、獨立的互聯(lián)網(wǎng)手機品牌榮耀系列。
可是，華為手機卻走了很長的彎路，這是因為其一直忽略了品牌，以及與消費者溝通的經(jīng)驗。華為手機在歐洲打拼多年，但大都以“白牌機”的面目出現(xiàn)，在國內(nèi)，消費者雖然聽說過華為手機，但卻一直認為這是個低端機品牌。在華為消費者業(yè)務(wù)CEO余承東看來，甚至他們的一些本來是優(yōu)勢的東西，結(jié)果也變成不足了，原因就是工程師缺乏對最終消費者的關(guān)注。消費者不懂技術(shù)，而華為不會包裝、不會展現(xiàn)，不懂得如何讓消費者體驗到自身技術(shù)和產(chǎn)品方面的優(yōu)勢。
為了推出有沖擊力的產(chǎn)品，華為終端內(nèi)部已經(jīng)做出了極大變革。要從以電信運營商貼牌為主，追求大規(guī)模和低成本的運營模式，變?yōu)樽非笮阅芎陀脩趔w驗的精品戰(zhàn)略，需要讓整個公司的供應(yīng)鏈、運營思路、組織結(jié)構(gòu)甚至企業(yè)文化都要切換到完全不同的軌道上來。余承東的思路是：“第一個可以實現(xiàn)超越的是產(chǎn)品，這個最容易，一年就可以見效；其次則是渠道，需要兩年努力；第三件事，就是品牌，至少要三年或者更長，因為影響人大腦、改變?nèi)说乃枷腚y度最大”。
這兩年，華為終端可謂是煞費苦心。從2012年初在MWC上的飛馬雕像，到搞體育營銷贊助歐洲球隊，花了不少錢。對此，筆者在之前的評論中已經(jīng)說過，這樣的方法仍然體現(xiàn)出了華為對于消費者市場的不確定性。華為之前做運營商和企業(yè)業(yè)務(wù)，與科技和財經(jīng)媒體互動居多，現(xiàn)在面向這些媒體打消費產(chǎn)品的廣告，這本身就是一種錯位。或許華為手機在國外市場上的拓展相對較為順利，但國內(nèi)外的情況不同，國內(nèi)消費市場相對孤立，華為要影響的是普通用戶，不是IT圈和財經(jīng)圈人士，應(yīng)該多與那些覆蓋面廣的傳播平臺（如影視、綜藝節(jié)目）靠攏。現(xiàn)在華為的最新旗艦手機P7的廣告語叫“君子如蘭”，再加上他們的網(wǎng)頁上頻頻出現(xiàn)卷軸、流水這些，讓人很難理解。在P7移動版的發(fā)布會上，專門請來一個教授來講“君子如蘭”的品牌釋義，筆者不禁要問，對于每個消費者，華為能有這種能力去講品牌的含義嗎？事實上，電子消費品絕對不能搞什么高雅藝術(shù)之類的品牌內(nèi)涵，直接、有效、容易理解才是根本性出路。
去年一年，華為手機的增長率與一些對手相比，有著不小差距，據(jù)說華為內(nèi)部對此也較為掙扎。去年年中，華為引進原諾基亞全球銷售執(zhí)行副總裁趙科林，擔任消費者BG執(zhí)行副總裁，主抓品牌和渠道建設(shè)，當時，以余承東、華為手機產(chǎn)品線總裁何剛、華為終端營銷副總裁邵洋為代表的三駕馬車認為，手機業(yè)的變化節(jié)奏加快，全靠自己培養(yǎng)人才，或全靠內(nèi)部選拔人才，已經(jīng)無法滿足消費者業(yè)務(wù)的高速發(fā)展。不過，趙科林加盟后，在華為卻一直沒有拋頭露面的機會，華為挖來趙科林的目的是為了加強華為終端的渠道和品牌建設(shè)，而在華為終端不斷變換的戰(zhàn)略版圖中，這一角色變得難以施展。
最近，任正非對于這塊業(yè)務(wù)，給出了新的定調(diào)，“我希望消費者BG不要在勝利之后，就把自己泡沫化，不要走偏了......終端沒有黏性，量大而質(zhì)不優(yōu)，口口相傳反而會跌下來”。在外界看來，任正非的話意味著華為終端的步子將會放緩。在追求規(guī)模時，不能放棄對利潤的追求及品牌的塑造，這表明華為的電商產(chǎn)品，也不會大張旗鼓與對手拼殺。
綜上所述，華為一方面在努力擺脫自身在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)、企業(yè)制度、企業(yè)文化等方面帶來的局限，一方面要迎接品牌建設(shè)、企業(yè)傳統(tǒng)價值觀與個體創(chuàng)新之間存在摩擦的挑戰(zhàn)，華為任重道遠。
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