這些壓力可能對于解釋新業(yè)務(wù)建設(shè)的重要性大有幫助。超過一半的首席執(zhí)行官和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者將新業(yè)務(wù)建設(shè)列為首要工作之一，其中 21% 的領(lǐng)導(dǎo)者將其列為最重要工作。更有說服力的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)計五年內(nèi)將有 50% 的總收入來自新產(chǎn)品、服務(wù)和業(yè)務(wù)。而且，隨著領(lǐng)導(dǎo)者注意到日益令人擔(dān)憂的經(jīng)濟前景，新業(yè)務(wù)建設(shè)也是建立韌性的一個重要支柱。在新冠疫情期間，我們看到，那些以新業(yè)務(wù)建設(shè)為其最高有機增長策略的企業(yè)更具韌性，與同行企業(yè)相比，它們的增長率要么下降幅度較小，要么增長幅度更大。

 

如果沒有一位積極且全心投入的首席執(zhí)行官，這些新業(yè)務(wù)的目標(biāo)是不可能實現(xiàn)的。事實上，如果首席執(zhí)行官還沒有準(zhǔn)備好全心投入，則公司最好不要開展新業(yè)務(wù)。

 

彼此競爭的優(yōu)先工作事項意味著，首席執(zhí)行官需要意識到自身角色的特殊方面，這些方面使其能夠?qū)﹂_展新業(yè)務(wù)產(chǎn)生最大影響。當(dāng)然，首席執(zhí)行官的一個重要職能是將各種任務(wù)委派給團隊，并給整個企業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者賦予權(quán)力。但我們的研究(加上我們打造 300 多項新業(yè)務(wù)的經(jīng)驗)表明，首席執(zhí)行官參與的一系列活動具有巨大的影響——從不斷提高人員的期望，到系統(tǒng)地建立和維持對新業(yè)務(wù)的支持，再到解決企業(yè)的內(nèi)在矛盾和障礙。

 

在深入研究這一系列工作后，我們發(fā)現(xiàn)有五項工作是不能委派給他人——只有擁有總體戰(zhàn)略重點和決策權(quán)的首席執(zhí)行官才能做的工作。當(dāng)首席執(zhí)行官將這些措施納入到其清晰的工作策略中時，他們就可以成功地打造新業(yè)務(wù)。

 

 

如果企業(yè)希望其新營收的 50% 來自新業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和服務(wù)，那么他們就需要把目標(biāo)定得高一些。

 

然而，根據(jù)我們的研究，新業(yè)務(wù)往往無法帶來轉(zhuǎn)型性價值，約80%的新業(yè)務(wù)產(chǎn)生的營收不到 5000 萬美元。首席執(zhí)行官要扮演一個具有挑戰(zhàn)性的角色，以確保投入新業(yè)務(wù)的時間和資源是值得的。首席執(zhí)行官對價值的高度關(guān)注是至關(guān)重要的，這可以防止企業(yè)被一些最新的熱門想法分散精力，這些想法聽起來不錯，但不具有帶來變革性影響的市場潛力。

 

讓整個公司朝著這一層次的價值方向發(fā)展，首先要確定一個明確的愿望、遠大的和具體的目標(biāo)。例如，一家保險公司的首席執(zhí)行官明確表示，希望通過打造一個以客戶為中心的全新數(shù)字化 B2C 產(chǎn)品，在短短五年內(nèi)將其 B2C 業(yè)務(wù)規(guī)模翻兩番。從一開始，目標(biāo)就包括雄心勃勃的具體時間表，例如在五個月內(nèi)推出最小可行產(chǎn)品，并在一年內(nèi)在另外兩個國家推出產(chǎn)品，以及運營方面的關(guān)鍵績效指標(biāo) (KPI)，例如在前九個月內(nèi)網(wǎng)站訪問者實現(xiàn) 100 萬。

 

另一個例子是帕特里克·希爾頓 (Patrick Hylton)，他擔(dān)任牙買加最大、歷史最悠久的銀行 NCB Financial Group 的總裁兼首席執(zhí)行官。希爾頓負責(zé)監(jiān)督推出了該銀行的數(shù)字支付業(yè)務(wù) Lynk。他為這一新業(yè)務(wù)設(shè)定了目標(biāo)，即在沒有銀行賬戶的個人市場中要達到 35-40% 的份額。“我對我們推出的數(shù)字支付業(yè)務(wù) Lynk 有很大抱負，”他說。“我希望該業(yè)務(wù)能夠與現(xiàn)有業(yè)務(wù)規(guī)模持平，甚至超越現(xiàn)有業(yè)務(wù)規(guī)模。”這種思維方式與我們在更大范圍所看到的具有遠大目標(biāo)且成功的首席執(zhí)行官相符合。

 

當(dāng)業(yè)務(wù)建設(shè)的理念及其價值有明確的方向，但企業(yè)中的某些部門沒有足夠的信心去招聘大量人員或打造抓住機遇所需的技術(shù)資產(chǎn)時，遠大的目標(biāo)則尤其重要。如果首席執(zhí)行官在這些時刻沒有站出來充當(dāng)橋梁，沒有推動做出決策、沒有積極尋求支持或沒有朝著具體的最后期限努力，那么該計劃就會停滯不前或恢復(fù)到之前的業(yè)務(wù)狀況。正如我們在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和其他情況中所了解的那樣，首席執(zhí)行官的一個重要角色是幫助其企業(yè)避免發(fā)生這些集體行為方面的問題。

 

不可避免地，一些新業(yè)務(wù)會失敗。首席執(zhí)行官不能過于執(zhí)著于單一業(yè)務(wù)，而是應(yīng)該將精力集中在真正有價值的地方：培養(yǎng)一系列業(yè)務(wù)建設(shè)能力。與首次開展新業(yè)務(wù)的人員相比，多次開展新業(yè)務(wù)的人員可為每項新業(yè)務(wù)多創(chuàng)造平均 40% 的營收。因此，首席執(zhí)行官需要將精力集中在管理新業(yè)務(wù)組合(例如，重新調(diào)整戰(zhàn)略和重新分配資源)和加強企業(yè)內(nèi)的制度性業(yè)務(wù)建設(shè)能力上。

 

 

我們的分析清楚地表明，為新業(yè)務(wù)分配一定的資金進行保護，這是首席執(zhí)行官可以做的最重要的事情之一。首席執(zhí)行官必須進行足夠的投資，然后防止這些資金被企業(yè)現(xiàn)有部門在遇到問題時收回。

 

實際上，獲得資金支持的承諾通常比獲得和分配這筆資金本身更容易，因為資金支持往往遵循一種傳統(tǒng)的(且固定的)、損益驅(qū)動的流程，該流程依賴于年度預(yù)算周期。其結(jié)果是資金無法在需要時發(fā)放，或資金來自其他項目，這樣做就會在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中造成不滿。為確保新業(yè)務(wù)的財務(wù)獨立，首席執(zhí)行官需要建立一個專門且受保護的資金來源，以及建立一種類似風(fēng)險資本階段關(guān)卡的靈活預(yù)算方法，當(dāng)新業(yè)務(wù)完成某些重大事件時，將釋放部分資金。

 

首席執(zhí)行官必須擴大這種保護態(tài)勢，以保持新業(yè)務(wù)具有更大的獨立性。例如，盡管在 IT、人力資源和市場營銷部門中使用成熟的工具和流程很具有吸引力，但慘痛的教訓(xùn)表明，這些做法伴隨著嚴重的官僚主義，導(dǎo)致成本超支和嚴重的工作延誤。

 

事實上，一切照舊的協(xié)議和流程可能對新業(yè)務(wù)構(gòu)成重大威脅，需要首席執(zhí)行官的積極干預(yù)。新的實體需要新的資金支持機制和與公司季度損益周期無關(guān)的預(yù)期。成功的參照標(biāo)準(zhǔn)是不同的;制定一個適用于新業(yè)務(wù)的且明確的 KPI(例如營收增長、完成某些重大事項和客戶體驗)，并讓領(lǐng)導(dǎo)層在這些 KPI 上有一致的認識，這是至關(guān)重要的。在吸引人才方面，現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)和招聘流程通常不太合適，而且很難改變，因為這些流程的調(diào)整需要首席執(zhí)行官與人力資源主管密切合作。

 

在一家大型區(qū)域性銀行，由于存在風(fēng)險評估過程，因而增加新供應(yīng)商的現(xiàn)有流程通常很耗時。首席執(zhí)行官接受了檢查環(huán)節(jié)的必要性，并聯(lián)系了采購部門主管，以確保有人專門為新業(yè)務(wù)提供支持。因此，為新業(yè)務(wù)增加供應(yīng)商的流程從三個半月縮短到三個半星期。

 

為確保這種運營模式實用且有效，首席執(zhí)行官需要落實一個清晰的治理流程。一個逐漸形成的原則是，新業(yè)務(wù)和現(xiàn)有業(yè)務(wù)之間彼此更為獨立(除非涉及到戰(zhàn)略方向)是最有效的。在此基礎(chǔ)上，首席執(zhí)行官應(yīng)努力打造一種治理模式，該模式包含明確的監(jiān)督工作，旨在支持新業(yè)務(wù)、為新實體做出決策賦予明確的權(quán)力(通常通過新事業(yè)委員會)，以及建立一種資金支持機制，使預(yù)算能夠在符合特定 KPI 的情況下進行發(fā)放。

 

 

新業(yè)務(wù)的成功發(fā)展取決于在初創(chuàng)企業(yè)的獨立性和現(xiàn)有業(yè)務(wù)的相關(guān)優(yōu)勢之間找到適當(dāng)?shù)钠胶狻Ｊ紫瘓?zhí)行官能夠發(fā)揮最大作用的地方在于實現(xiàn)這種平衡，首先要為新業(yè)務(wù)聘請領(lǐng)導(dǎo)者。首席執(zhí)行官需要找到的人不僅應(yīng)具有創(chuàng)業(yè)和運營能力，而且還要有影響力和協(xié)作能力等軟技能，以便能夠與現(xiàn)有業(yè)務(wù)中的人員很好地合作——這或許意味著與各種職能部門領(lǐng)導(dǎo)者合作以獲取人才和資產(chǎn)，或與董事會保持戰(zhàn)略一致。

 

了解與現(xiàn)有業(yè)務(wù)人員合作的重要性是(挪威能源公司 Aker ASA 的總裁兼首席執(zhí)行官)Øyvind Eriksen 讓 Aker 公司新業(yè)務(wù)的首席執(zhí)行官在上任后立即花大量時間了解母公司及其產(chǎn)能的原因之一。

 

尋找一位能與現(xiàn)有業(yè)務(wù)人員共事的領(lǐng)導(dǎo)者，其中一個標(biāo)準(zhǔn)是具有一定聲望。一位領(lǐng)導(dǎo)告訴我們，這個新業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是一位未來可能成為整個公司首席執(zhí)行官的人。一家消費服務(wù)公司的首席執(zhí)行官為了讓新業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者可以與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者平起平坐，指派了公司內(nèi)公認的兩名最優(yōu)秀的員工來領(lǐng)導(dǎo)該新業(yè)務(wù)。這一舉措向員工表明了新業(yè)務(wù)的重要性，并確保新業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者具有與現(xiàn)任高管合作的可信度。

 

確保新業(yè)務(wù)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)之間具有高效的工作關(guān)系，這進一步確保了新業(yè)務(wù)既有新員工，也有來自現(xiàn)有公司的優(yōu)秀員工。尋找最佳的內(nèi)部或外部人才并不是一門精確的科學(xué)，這需要首席執(zhí)行官堅持不懈地了解阻礙因素在哪里，并在需要時打破這些阻礙因素——例如，說服職能部門領(lǐng)導(dǎo)者將最優(yōu)秀的員工投入到新業(yè)務(wù)中，或與首席人力資源官 (CHRO) 合作，以落實更合理的輪崗和調(diào)動政策。

 

在制定獲取最佳內(nèi)部或外部人才計劃的過程中時，首席執(zhí)行官應(yīng)考慮進行收購，但前提是收購操作要經(jīng)過評估，并側(cè)重于其規(guī)模。我們的研究表明，與未進行收購或進行了三次或更多次收購的新公司相比，在業(yè)務(wù)擴張過程早期進行兩次收購的新公司的發(fā)展明顯超出預(yù)期的可能性高出 25%。

 

 

不可避免地，新業(yè)務(wù)和成熟業(yè)務(wù)之間會發(fā)生沖突。例如，對于正在進行大型項目的 IT 職能部門來說，新業(yè)務(wù)的需求可能看起來很小，因此首席信息官 (CIO) 可能無法對新業(yè)務(wù)的需求迅速做出響應(yīng)。或者，隨著新業(yè)務(wù)的發(fā)展和采用不同的運營方式，現(xiàn)有業(yè)務(wù)可能開始將其視為一種威脅，從而導(dǎo)致產(chǎn)生一種適得其反的局面，并會失去一定的價值。

 

在這些情況下，首席執(zhí)行官必須準(zhǔn)備好親自與相應(yīng)的職能部門或業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)一起解決問題。一位首席執(zhí)行官告訴我們，他會和一位存在抵觸情緒的業(yè)務(wù)部門負責(zé)人坐下來，詳細說明新業(yè)務(wù)如何有助于他改善損益表。明確的預(yù)期和包含截止日期和衡量指標(biāo)的清晰協(xié)議有助于提供客觀的參考信息，首席執(zhí)行官可以利用這些參考信息對現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者施加適當(dāng)?shù)挠绊懀允蛊渎男谐兄Z。

 

在處理這些企業(yè)內(nèi)部緊張關(guān)系時，首席執(zhí)行官應(yīng)該構(gòu)建一種治理模式，其中要明確包含對母公司領(lǐng)導(dǎo)者的激勵措施。一種方法是為必要的資產(chǎn)或能力(例如數(shù)據(jù)或知識產(chǎn)權(quán))找到一位高級管理者，并指派他在新業(yè)務(wù)中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色。該角色可能會參與新事業(yè)委員會以幫助管理新業(yè)務(wù)，或者參加一個特別工作組以幫助新業(yè)務(wù)滿足某一具體需求。在這個職位上，這些高管將對新業(yè)務(wù)的成功發(fā)展負責(zé)。在許多情況下，將薪酬和獎金與新業(yè)務(wù)的特定 KPI 掛鉤也被證明是有效的。

 

在提供這些激勵措施時，首席執(zhí)行官必須記住，需要在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的參與度和保護新業(yè)務(wù)的自主權(quán)之間取得微妙的平衡。這意味著要限制現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者拖延發(fā)展的能力，例如，通過減少他們的批準(zhǔn)權(quán)和防止現(xiàn)有的匯報工作結(jié)構(gòu)占據(jù)主導(dǎo)地位。

 

 

首席執(zhí)行官清楚溝通的重要性——他們工作的成功很大程度上取決于他們的溝通能力。但在支持新業(yè)務(wù)的背景下，首席執(zhí)行官常常低估了系統(tǒng)化溝通和持續(xù)溝通的必要性，以及他對新業(yè)務(wù)成果的影響程度。例如，通過說明新業(yè)務(wù)是公司更進一步向數(shù)字化、軟件或技術(shù)型公司轉(zhuǎn)變的一部分，首席執(zhí)行官可幫助其上市公司增加市盈率。

 

成功溝通背后的技巧是系統(tǒng)地和有意識地為聽眾量身定制信息。例如，側(cè)重于講述新業(yè)務(wù)如何有助于推動增長，以及如何為現(xiàn)有業(yè)務(wù)人員培養(yǎng)技能，這可有助于說服公司中可能對新業(yè)務(wù)持抵觸情緒的人。在面對持懷疑態(tài)度的董事會時，首席執(zhí)行官應(yīng)基于市場動態(tài)來強調(diào)增長機會和潛在的顛覆性。

 

帕特里克·希爾頓在他的溝通中采用了“意義來源”方法來獲取對 Lynk 業(yè)務(wù)的支持。他系統(tǒng)化地找出了利益相關(guān)者，并明確了如何使新業(yè)務(wù)的各項工作與他們的利益保持一致。“例如，面對監(jiān)管者，我解釋了我們的新數(shù)字支付業(yè)務(wù)如何通過覆蓋更多來自不同社會經(jīng)濟背景的人而更具包容性，如何有助于降低暴露于新冠病毒的風(fēng)險，以及如何有助于提高工作效率。通過我們的分析，我表示，客戶確實需要數(shù)字金融服務(wù)。”他說。

 

獲得支持只是一個開始。溝通是一項持續(xù)的工作。其中一個例子是穆迪公司(Moody) 的首席執(zhí)行官和首席財務(wù)官如何向華爾街宣布，他們將投資打造幾項新業(yè)務(wù)，以有助于滿足客戶在綜合風(fēng)險評估和決策方面的需求——例如，在第三方的風(fēng)險管理。他們明確表示，這些業(yè)務(wù)是公司總體戰(zhàn)略的一部分，并說明了為什么這些投資將使核心業(yè)務(wù)受益，例如，共同的“目標(biāo)……是擁有更全面的產(chǎn)品，能夠進一步深入客戶，以及增加新客戶，使我們能夠更快地發(fā)展。”在每個季度的財報會議中，首席執(zhí)行官都會談到新業(yè)務(wù)，并側(cè)重于講述其進展以及與總體戰(zhàn)略的聯(lián)系。

 

這種近乎持續(xù)不斷的交流有助于強化信念和目標(biāo)。根據(jù)我們的經(jīng)驗，有效溝通的特征包括重申愿景和理由、強調(diào)有意義的外部肯定、設(shè)定遠大但現(xiàn)實的預(yù)期、真實可信(包括在遇到挫折時)、慶祝工作進展、了解明顯的事實(例如基于 KPI 所取得的進展)，并保持傳遞有凝聚力的信息。最后一點值得強調(diào)。最好將此溝通過程視為首席執(zhí)行官的敘述技巧，其中業(yè)務(wù)建設(shè)在總體戰(zhàn)略中始終占據(jù)突出地位。

 

在首席執(zhí)行官推動其溝通策略時，他應(yīng)該防止隨著時間的推移溝通停滯不前。他們所說的話需要隨著新業(yè)務(wù)的變化而發(fā)展——這是一個故事，而不是一系列靜態(tài)的談話要點。例如，在一開始就讓大家感到興奮，這非常重要，但隨著新業(yè)務(wù)的成熟，這些信息需要變化并側(cè)重于運營方面的進展。

 

如果企業(yè)想要增加營收、提高市場地位，并在行業(yè)動蕩面前保持領(lǐng)先地位，那么打造新業(yè)務(wù)就不能是一個附帶項目或無人管理的實驗。打造新業(yè)務(wù)需要具備推動增長和可提高韌性的核心制度和管理能力。然而，只有當(dāng)首席執(zhí)行官專注于自己擁有獨特權(quán)力和影響力的工作，并當(dāng)他們?nèi)硇耐度霑r間、精力和勇氣時，新業(yè)務(wù)才能成功發(fā)展。

 

 

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