來自麥肯錫北京數(shù)字化能力發(fā)展中心發(fā)布的最新數(shù)據(jù)顯示：麥肯錫對全球800多家傳統(tǒng)企業(yè)展開調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，盡管已有70%的企業(yè)啟動了數(shù)字化，但是其中的71%仍然停留在試點階段，85%的企業(yè)停留的時間超過一年以上，遲遲不能實現(xiàn)規(guī)模化推廣。

誠然，“試點先行”是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的普遍做法，而“試點困境”的出現(xiàn)與企業(yè)的業(yè)務(wù)、技術(shù)和組織架構(gòu)等各種因素在轉(zhuǎn)型中存在的障礙息息相關(guān)。業(yè)務(wù)和技術(shù)的轉(zhuǎn)型與變革對企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要性不言而喻，但是組織變革給數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來的影響仍然有很多企業(yè)未曾引起重視，或是雖然意識到了它的重要性，卻無從下手，企業(yè)網(wǎng)D1Net在本文中將從部分企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中的組織轉(zhuǎn)型實踐出發(fā)，探討組織變革的價值和路徑。

麥肯錫對組織轉(zhuǎn)型的定義

組織轉(zhuǎn)型是指在組織架構(gòu)、運行機(jī)制、人才培養(yǎng)和組織文化上的深刻變革。成功的組織轉(zhuǎn)型是一場自上而下推動的變革，需要企業(yè)高層明確目標(biāo)，構(gòu)建績效基礎(chǔ)架構(gòu)，成為指導(dǎo)轉(zhuǎn)型行動方向的“大腦”;形成轉(zhuǎn)型舉措和財務(wù)指標(biāo)的映射，成為反映轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)影響的“眼睛”;樹立全組織一致的變革管理理念和行為，成為引領(lǐng)組織上下變革的“心臟”。

企業(yè)需要關(guān)注團(tuán)隊的構(gòu)建，彌補(bǔ)員工的能力差距，建設(shè)數(shù)字化知識學(xué)習(xí)的文化并使之可持續(xù)發(fā)展;還需要推進(jìn)數(shù)字化能力和人才梯隊的建設(shè)，組成推動轉(zhuǎn)型大規(guī)模推廣的“肌肉”;構(gòu)建敏捷型組織和團(tuán)隊，為又快又好實施和優(yōu)化轉(zhuǎn)型舉措提供“瑜伽士”。

五大組織轉(zhuǎn)型案例 選擇更適合的轉(zhuǎn)型通路

案例一：“一套人馬兩塊牌子”——央企的組織轉(zhuǎn)型

某大型央企屬于戰(zhàn)略管控和運營管控的混合型企業(yè)，總部下屬的二級單位有近五十家，三級、四級單位加起來有數(shù)百家，而且一直在變化，薪酬、黨組、社保等組織維度眾多，如何實行統(tǒng)一管理是一大難題。

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型時，該央企根據(jù)國家網(wǎng)信辦的要求設(shè)立網(wǎng)絡(luò)安全和信息化委員會，委員會組長由董事長擔(dān)任，成員單位即各個業(yè)務(wù)部門。在委員會下設(shè)置執(zhí)行機(jī)構(gòu)，即網(wǎng)絡(luò)安全和信息化辦公室(簡稱“網(wǎng)信辦”)，履行對該央企全系統(tǒng)信息化工作的全面考核，由CIO擔(dān)任網(wǎng)信辦主任。網(wǎng)信辦的辦公室設(shè)在信息化管理部，相當(dāng)于“一套人馬兩塊牌子”，這是政府部門和央國企的典型組織模式，但是工作的邊界會進(jìn)行清晰的劃分，IT業(yè)務(wù)歸信息化管理部，監(jiān)督考核等歸網(wǎng)信辦。

該央企網(wǎng)信辦的成員都是各公司、各業(yè)務(wù)部門的大領(lǐng)導(dǎo)，其對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的配合度決定了整個央企數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成效，然而如何通過績效去量化，通過獎懲措施去激勵這些大領(lǐng)導(dǎo)們?nèi)ε浜夏?該央企的做法是網(wǎng)信辦在年底考核時對各公司、各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行打分，100分制最高加10分，最低減20分，CIO手中有30%的杠桿，打分結(jié)果與各位大領(lǐng)導(dǎo)的工資直接掛鉤。

當(dāng)然，作為央企的老總，根本不在乎那一點點工資，更厲害的還在后面，打分的結(jié)果將在全公司通報，以大排名的形式公布，排名在末尾的一部分單位和部門，其領(lǐng)導(dǎo)需要寫檢查。由于關(guān)乎到領(lǐng)導(dǎo)層的顏面，因此沒有哪個領(lǐng)導(dǎo)會不重視數(shù)字化工作。該央企CIO對30%的杠桿仍覺不夠，期望將杠桿調(diào)高至50%，杠桿的大小與組織對數(shù)字化的重視程度直接相關(guān)，杠桿越高，組織對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重視程度越高。

案例二：組織轉(zhuǎn)型是蒙牛數(shù)智化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)和催化劑

蒙牛在啟動數(shù)智化轉(zhuǎn)型之前，已經(jīng)做了2年的前期準(zhǔn)備，準(zhǔn)備工作包括擴(kuò)建IT團(tuán)隊，從100人擴(kuò)充至240人，與此同時也將組織架構(gòu)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，劃分為穩(wěn)態(tài)IT與敏態(tài)DT組織兩大類，其中DT部分下設(shè)產(chǎn)品設(shè)計部、數(shù)智應(yīng)用部和智能算法部，初步形成了擁有應(yīng)用開發(fā)和算法開發(fā)自研能力的團(tuán)隊，之后才正式開啟數(shù)智化之路。

如果說IT團(tuán)隊的組織轉(zhuǎn)型是基礎(chǔ)，那么整個蒙牛集團(tuán)的組織轉(zhuǎn)型就是催化劑。2020年蒙牛啟動數(shù)智化轉(zhuǎn)型，成立集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型辦公室，由集團(tuán)CEO親自牽頭，信息部、銷售部、市場部等各事業(yè)部一把手以及各職能部門負(fù)責(zé)人共同組成，CIO擔(dān)任數(shù)字化轉(zhuǎn)型管理辦公室主任。

蒙牛數(shù)字化轉(zhuǎn)型辦公室成立后，通過組建尖刀連，聘請外部專家加大外腦干預(yù)，自身頭腦風(fēng)暴等各種形式，將數(shù)字化的文化不斷自上而下滲透，通過一輪又一輪的封閉式共創(chuàng)培訓(xùn)會議，數(shù)字化的參與者越來越多，他們不停的提出問題、吵架，最終解決問題，不斷拉齊參與者對數(shù)字化的認(rèn)知能力。

與此同時，CIO的角色也在轉(zhuǎn)型，2021年實現(xiàn)了從CIO到CDO的轉(zhuǎn)變，并且對原來的信息技術(shù)部重新進(jìn)行調(diào)整和定位，改為“數(shù)字科創(chuàng)部”，一方面要實現(xiàn)“數(shù)字化”，另一方面要助力“科技創(chuàng)新”。剛剛發(fā)布的2021中期財報顯示：今年上半年，蒙牛收入達(dá)到459億元，同比增長22.3%，利潤達(dá)29.5億元，創(chuàng)造了五年以來的最好成績。

案例三：地產(chǎn)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型 一把手帶頭的組織變革

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一把手工程，離不開企業(yè)內(nèi)部組織的變革。某知名地產(chǎn)公司CIO認(rèn)為：IT部門只是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的技術(shù)提供方，數(shù)字化轉(zhuǎn)型不能由IT部門牽頭，應(yīng)該是公司上下統(tǒng)一做出相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。

地產(chǎn)行業(yè)有別于其他傳統(tǒng)行業(yè)，從土地開發(fā)、建筑建造到運營管理，絕大部分?jǐn)?shù)據(jù)依靠手工錄入，不可能依靠機(jī)器或智能硬件來解決。因此，對于地產(chǎn)行業(yè)一線的業(yè)務(wù)人員而言，他們不需要進(jìn)行數(shù)據(jù)管理就能完成手頭上的工作，手工錄入反而增加了他們的負(fù)擔(dān)。線下數(shù)據(jù)到線上數(shù)據(jù)的保障，是地產(chǎn)行業(yè)數(shù)字化面臨的最大挑戰(zhàn)。

為了加速推進(jìn)數(shù)字化升級與轉(zhuǎn)型，該地產(chǎn)公司探索出一套數(shù)字化管理組織結(jié)構(gòu)，由董事長牽頭成立數(shù)字化管理委員會，擔(dān)任管委會主任，總經(jīng)理及IT分管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任執(zhí)行主任，形成“三駕馬車”，管委會成員皆為公司高層，保證數(shù)字化工作推進(jìn)時上下的一致性。在此基礎(chǔ)上，配合數(shù)字化進(jìn)行組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程的變革，所有與數(shù)字化相關(guān)的文件都由管委會統(tǒng)一下發(fā)，確保各個部門能夠全力配合。

除此之外，在考核機(jī)制上進(jìn)行調(diào)整，設(shè)5%的數(shù)字化考核項，及20%的減分項，通過一系列獎懲并舉的措施，鼓勵業(yè)務(wù)創(chuàng)新，強(qiáng)化全體員工對數(shù)字化工作的認(rèn)知，化被動為主動，形成業(yè)務(wù)和技術(shù)的雙輪驅(qū)動，從而將數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作落到實處。

案例四：遼港集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型從數(shù)字化文化滲透開始

遼港集團(tuán)于2019年初成立，由大連、營口、盤錦等五大區(qū)域港口整合而成，地域分散，管理難度進(jìn)一步加大。在轉(zhuǎn)型初期，遼港集團(tuán)數(shù)字化與創(chuàng)新工作負(fù)責(zé)人首先對集團(tuán)的數(shù)字化組織架構(gòu)進(jìn)行全面梳理。

為加強(qiáng)數(shù)字化組織的健壯性，遼港集團(tuán)以文件形式要求各部門、各事業(yè)部、各中心、各企業(yè)指派數(shù)字化方面的主管領(lǐng)導(dǎo)，以及數(shù)字化具體負(fù)責(zé)人，落實到負(fù)責(zé)人后對這些數(shù)字化負(fù)責(zé)人進(jìn)行能力調(diào)研，了解他們的能力水平，隨后形成了一套工作機(jī)制，讓數(shù)字化工作能夠迅速落實下去。

理清數(shù)字化組織后，通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型管理沙龍，以“策劃-執(zhí)行-復(fù)盤-實踐”的封閉運作體系，形成了集培訓(xùn)、交流、考察、實踐、分組設(shè)計、分組“對抗”、情景演繹、甲乙方圓桌討論等多種形式于一體的互動模式，構(gòu)筑了數(shù)字化組織隊伍能力提升的創(chuàng)新通道。此外，遼港集團(tuán)還策劃了包括“良匠出良品、微創(chuàng)新 大收益、我為數(shù)據(jù)狂、尋找X plan”四大活動在內(nèi)的數(shù)字化與創(chuàng)新特色活動展播，激勵業(yè)務(wù)人員，鼓勵技術(shù)驅(qū)動下的業(yè)務(wù)創(chuàng)新，凸顯各業(yè)務(wù)人員的能力和價值，從而促進(jìn)在不同企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的思考。

通過梳理數(shù)字化組織，讓數(shù)字化文化在組織中不斷滲透，遼港集團(tuán)的數(shù)字化推進(jìn)工作已初見成效，集團(tuán)從上至下對數(shù)字化的熱情被逐漸帶動起來。

案例五：某物業(yè)集團(tuán)在大變局時代讓組織變革提速

某物業(yè)集團(tuán)于2010年底提出走國際化道路，如今業(yè)務(wù)遍及全球20多個國家和地區(qū)，擁有近百家分子公司，員工總數(shù)超過10000人，管理面積超過1億平方米。

作為服務(wù)行業(yè)，疫情對物業(yè)行業(yè)的影響尤其明顯。大變局時代，倒逼企業(yè)進(jìn)行組織變革和數(shù)字化轉(zhuǎn)型，用數(shù)字化重構(gòu)組織和管理流程，用數(shù)字化去了解客戶需求，實現(xiàn)更高效的管理，從而為客戶創(chuàng)造更有價值的服務(wù)。

該物業(yè)集團(tuán)一把手認(rèn)為數(shù)字化轉(zhuǎn)型與組織變革需要相互配合，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中組織跟著變化，在組織變革的過程中輔以數(shù)字化的手段。與此同時通過組織學(xué)習(xí)，引領(lǐng)組織變革，只有當(dāng)基層員工和管理層都理解數(shù)字化轉(zhuǎn)型和組織變革的意義時，才能步入企業(yè)發(fā)展的快車道。

得益于這種轉(zhuǎn)型方式，在疫情期間，該物業(yè)集團(tuán)在美國、加拿大等海外地區(qū)的業(yè)務(wù)保持著平穩(wěn)發(fā)展，并未受到太多影響。該物業(yè)集團(tuán)在組織變革初期也經(jīng)歷了一些陣痛，內(nèi)部出現(xiàn)了很多混亂的情緒和思想，致使其在物業(yè)現(xiàn)場的服務(wù)品質(zhì)和市場擴(kuò)展方面產(chǎn)生了丟分項，然而通過不懈的堅持，陣痛過后就會迎來更加快速的發(fā)展。

寫在最后

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，組織變革將起到關(guān)鍵性作用，不論你所在的企業(yè)是否已經(jīng)啟動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，組織變革都可以隨時開始，它將貫穿企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的整個過程。當(dāng)然，組織變革會牽扯到企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)層的諸多利益，也會聽到一些反對的聲音，引起一些不適和陣痛，但是企業(yè)高層絕不能因噎廢食，需要明確目標(biāo)，通過適當(dāng)?shù)姆绞胶头椒右砸龑?dǎo)，通過不斷地變革、調(diào)整和優(yōu)化，塑造更適合企業(yè)自身的組織架構(gòu)，從而加快企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。