前段時間，有幸邀請崔牛會的CEO們來北森進行溝通和交流，除了SaaS創業者外，還有一些傳統的軟件公司，讓我再一次感受到了大家的激情和活力。但是，等溝通結束以后，再環顧周遭的大環境，我慢慢感受到了泡沫的味道。大家都在想：“做一個什么SaaS軟件，能夠快速得到投資呢？”，這種感覺真像極了一年前的O2O。

回看彼時火得不能再火的O2O行業，整個過程中，最先“火”起來的是資本，資本推動創業者，創業者牽引媒體，于是群情激昂，O2O的風頭一時無兩。但客戶的變化卻是一步一步的，絲毫不受資本的影響。于是資本也會很快發現，高的投入并不能夠帶來快速的回報，結果是：資本迅速撒手而去，空留創業者們的滿腔激情。眼下，一向沉穩的企業級SaaS市場在資本的推動下，也出現了這樣的苗頭，不免讓身在其中的我們有一絲隱憂了。

對于上一個時代的行業領導者，我們毋需操心。對于新的創業者，采取“云”的模式，當是最優選擇，也不討論了。最關鍵的是：其余的一大拔傳統軟件公司，應該如何選擇、怎么做呢？

以HR軟件領域的公司為例，它們普遍的特點是：五六千萬的收入，不到一千萬的利潤，處于二線廠商的位置。圈內很多人積極鼓動大家轉型SaaS，似乎不轉必死無疑，但我卻有些不同的看法，傳統軟件如果轉型SaaS，將面臨更為嚴峻的挑戰：

1.路線風險：

傳統軟件轉型SaaS需要很多的努力，Oracle說自己花了5、6年的時間才重寫了一些軟件完成到云端的遷移。所以時間、能力和決心對傳統軟件公司都是巨大的考驗最快的模式是在云上租個虛擬機，然后將軟件安裝上去，然后告訴客戶說：“我們現在是SaaS軟件了！”。現有許多聲音，也在忽悠這條路線。

但這其實是一條不歸路，以部署安裝軟件的成本在運營，卻按SaaS軟件的租賃模式收費，即：原本收取50萬的安裝費，現在卻按年收10萬的租賃費，這就是“賠錢賺吆喝”的買賣。

2.投資風險：

另外一條路徑當然就是實打實地從無到有開發一個SaaS軟件，這至少需要一兩億的投資，同時，將客戶轉移到SaaS模式的過程中，又會消減利潤。

公司累積利潤不夠做一個SaaS軟件，又沒有足夠的融資能力，極有可能將公司推入一個危險的境地：SaaS模式沒有突破，傳統業務又無法贏利，結果進退兩難。

3.技術風險：

隨著越來越多的文章，大家都明白了：“多租戶、可拓展、分布式的技術架構”是SaaS的基礎，這和原本傳統軟件的技術路線有非常大的差異。不僅如此，SaaS軟件的產品、前端、架構、及銷售、CSM、運維，這都是傳統軟件不熟悉的領域，這意味著，傳統軟件公司轉型就要換一群人來做這個軟件了。

所以：即使決定去做，搞不搞不得出來還是未知。

當然，無論如何，總會有一部分傳統的軟件廠商會進入SaaS領域，尤其是金蝶、用友這些軟件公司，當看清楚了市場，它就不太可能控制住自己的腳步。以HR軟件為例，用友、金蝶的做法很可能是：抽出一部分人，成立一家新的公司，從某一個HR軟件的模塊切入SaaS市場。

這種做法會導致：一部分精英被抽到新的公司，然后留下的員工看不到希望，紛紛跳槽，結果傳統業務競爭力下滑，利潤消減。所以，二線的傳統軟件廠商趁著金蝶、用友這些公司轉型所面臨的壓力，將自已軟件的客戶定位往上提，占據領導位置，似乎是一個不錯的選擇。

回過頭來看，軟件的出現，并沒有將軟件外包公司消滅掉，最終形成了兩個領域；同樣地，雖然SaaS會成為主流市場的大勢所趨，但SaaS軟件的出現，不會將安裝軟件消滅掉，最終也會成為兩個市場。Salesforce成立了15年了，在今天美國的CRM市場，SaaS的市場份額仍然沒有超過安裝版軟件。

當大量的廠商移兵SaaS時，將給其余的安裝軟件廠商留下了相當的空間。在硅谷，有機會去Tableu訪談，傳統的安裝軟件，每年100%的業績增長。所以問題不在安裝或者SaaS，而在于你是否有創新、差異化的產品。

現在許多關于SaaS的文章，都是翻譯自經緯合伙人David Skok的文章。在一個小型會議中，大家詢問過David Skok一個問題：“如果用友、金蝶這類轉型SaaS，我們怎么辦？”。David機智地回答：“在美國，傳統軟件轉型SaaS沒有成功的，最終只能走收購這條路。當然，中國情況可能會不太一樣。”

這句話頗有深意：向左，向右，確實是一個比看上去更加艱難的決策...