《紐約時報》最近發(fā)表了一篇長文，爆料亞馬遜“極度惡劣和緊張”的辦公環(huán)境和對員工極度苛刻的績效要求。其實，這些指責并不新鮮。早在去年德國柏林舉辦的第三屆國際工會聯(lián)盟上，亞馬遜CEO 杰夫·貝佐斯便已經(jīng)被評為“全球最差的老板”。

在員工對亞馬遜的抱怨中，有這樣的故事，亞馬遜的倉庫員工手腕上戴有計步器，他們一天需步行24公里；高溫天，倉庫人員不能休息，亞馬遜只會請救護車在倉庫外隨時待命。這些要求聽起來十分不近人情，但作為一名美國亞馬遜客戶、遠在萬里之外中國上海的我，卻因此享受過亞馬遜的超快物流，從下單到收貨，只用了8天時間。

在企業(yè)倫理和用戶體驗之間，貝佐斯毫不猶豫地選擇了后者，盡管幾乎一邊倒的負面評論使貝佐斯不得不出聲否認：文章所描述的亞馬遜不是他所認識的亞馬遜。

簡單以企業(yè)倫理來判斷企業(yè)領導人的領導風格，已不再適合當前的時代。科技的發(fā)展，使創(chuàng)新的速度比過去幾千年快了數(shù)百倍，但同樣，舊有事物的毀滅也加速了數(shù)百倍。無數(shù)的企業(yè)借著東風“上天”，但即便成為“英雄”，各領風騷的時間可能也只有三五年。諾基亞、摩托羅拉等巨頭的倒下，只會讓后起的這些新巨頭們時時刻刻處于“恐慌中”，從而逼迫自己不斷地創(chuàng)新和尋求顛覆自己的路徑。

所有創(chuàng)新和顛覆的目的只有一個：改變世界，而改變的目的是為了讓人類更好地生存，在各種商業(yè)寶典中用不同詞匯所表達的此意，如“以客戶為中心”“以客戶為出發(fā)點和最終歸宿”“追求用戶體驗極致”，包括亞馬遜十四條“軍規(guī)”中第一條——“客戶至上(customer obsession)”，本意莫不如此。而作為一個企業(yè)家，想要達到這個目的，所面臨的挑戰(zhàn)不僅僅是技術(shù)和市場，而是如何讓團隊所有成員都能認同自己的理念，同時也能掌控整個團隊朝著既定的方向前行。

然而，要想獲得有著豐富情感和個體思維的數(shù)萬人、甚至數(shù)十萬人的統(tǒng)一認知，顯然是不可能完成的任務。《紐約時報》的報道中采集了超過100個亞馬遜的員工和前員工為樣本，而且我相信，在亞馬遜全球近10萬人的員工中，找到更多對工作不滿意的員工，也并非難事。

但再多的抱怨，也不會停下亞馬遜繼續(xù)變化的腳步。因為整個世界在變，而且變化的速度越來越快，亞馬遜必須對這樣的變化要有更快的反應。事實上，亞馬遜終究會成為一個員工越來越少的高度機械化的IT公司，幾乎在《紐約時報》刊文的同時，貝佐斯在接受另一家媒體采訪時，再度表達了對無人機未來的看好。未來幾年后，或許亞馬遜將退出“最×雇主”的評選，因為他的員工大多已變成了機器人。

在企業(yè)對降低成本、提高用戶感知的不斷追求中，越來越多對于勞工問題的指責，只會讓貝佐斯這樣的企業(yè)家，更加堅定地用機器替代人。甚至此次發(fā)出斗爭檄文的《紐約時報》，也早已開始用機器人寫新聞，《紐約時報》甚至用機器人Blossom做自己數(shù)字版的新主編，從每天超過300篇各式文章當中挑出最火的文章推薦閱讀，而內(nèi)部統(tǒng)計的數(shù)據(jù)結(jié)果顯示，被Blossom推薦的文章，點擊量能夠達到非推薦文章的38倍水平。

自然界優(yōu)勝劣汰的法則在任何領域都同樣存在，對于一些簡單、重復性的工種而言，不知道疲勞、可以24小時保持高精準狀態(tài)工作的機器人，很自然地可以將受限于體能的人類淘汰。哪怕是在需要高智商、高管理能力的白領階層，如果通過機器人可以減少“大公司病”，相信貝佐斯們也會毫不猶豫地裁掉那些跟不上企業(yè)前進步伐的員工。

亞馬遜可能代表的是一類率先進入機器人時代的企業(yè)，他們運營更加靈活、高效，但管理卻更加嚴厲和不寬容。而且這并非個案，根據(jù)彭博社的報道，Uber等硅谷初創(chuàng)企業(yè)盡力從亞馬遜招聘更多的員工，因為他們很熟悉苛刻的工作節(jié)奏，而在摧毀舊體制、創(chuàng)造新體制取而代之的時候，這一點必不可少。

寫到這里，突然想起一篇講述中國電商“一號店”創(chuàng)始人于剛是如何黯然離開了自己一手打造企業(yè)的報道：有員工回憶，沃爾瑪入駐一號店后，便再也沒有在下午6點以后開過總監(jiān)以上的會，“因為他們不愿加班”，而在一號店剛剛創(chuàng)業(yè)時，負責供應鏈的總監(jiān)經(jīng)常在半夜兩點接到于剛的電話。

所以，現(xiàn)在，我是亞馬遜的忠實用戶。