中臺作為今年大熱的概念，被很多企業寄予厚望。通過建立中臺，能維持企業內部架構穩定不變的同時，靈活調配資源人員以應對千變萬化的市場業務需求。

阿里“中臺戰略”的成功建立和執行，令許多企業都蠢蠢欲動——茅臺就是其中之一。

茅臺的中臺項目因為甲方有名、金額大，一度是最引人矚目的中臺案子，也極具代表性。

而項目乙方，云徙科技，作為阿里云智能生態核心伙伴，阿里中臺戰略國內首家實踐者、創新者，是絕對配得起茅臺的咖位的。

強強聯合，看上去再合適不過，但為何做到最后，卻引起了茅臺老總的勃然大怒？

單從項目管理的角度，我想說說云徙科技的PM在這個中臺項目上踩到的幾個坑。

01 項目目標不清

在“中臺”萌芽的早期，沒人知道“中臺”怎么干，不少掉進“中臺”迷宮的企業都有一個共同點：為做而做，缺乏清晰目標。

當36氪的記者問到茅臺的“中臺”項目目標是什么時，周宏回答說：“正是因為目標不清楚，所以項目做了很久。”

很多小項目經理自認只是執行人員，以為企業戰略跟自己沒有關系。但事實上，對于企業中臺開發這樣的大項目來說，戰略目標起到的是關鍵作用。

戰略目標不清晰，直接導致項目目標不清晰；項目目標不清晰，那么項目需求范圍也無法明確。

云徙的做法是，直接把在阿里建立中臺的經驗照搬到茅臺。

阿里中臺架構（圖源網絡，版權歸原作者）

但事實上茅臺的業務、目標和阿里的業務、目標是完全迥異的。完全照搬意味著項目組必須要走很多彎路，才能找到最適配茅臺的中臺模式。

確定項目目標，是項目經理的職責。

云徙的項目經理犯的錯誤就是：把“執行”當成了“目標”

“建立中臺”是行動，并非目標。“建立中臺能為企業帶來什么”，才是目標。

 

如果做項目一開始連目標是什么都搞不清楚，范圍蔓延，需求鍍金等“天坑”就會接踵而至。那么項目延期是必然的，項目經理背鍋也是必然的。

02 風險預估不足

在項目調研初期，云徙項目組成員發現茅臺倉儲的工人抗拒信息化，只接受用手寫單據的形式記錄貨品。

而且，管理茅臺倉庫的人，每個月有一定比例的報損額。他們可以把這些茅臺酒報損后再拿去賣，但如果用電腦掃描進 ERP 的話，就沒法操作了。

也就是說，只有改變茅臺原有的組織管理架構，才能有效地建立起中臺。這無疑會觸碰到很多管理者的利益。

阿里式的組織調整，對很多企業來說都是非常敏感的。云徙并沒有考慮到這一點，理所當然地把阿里中臺架構直接照搬，無視了可能會因此出現的大量風險。

墨菲定律告訴我們，如果事情有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會發生。映像到風險管理中，凡是可能產生風險的地方，都有發生的可能。

因此，風險管理貫穿整個項目生命周期——不管是有關“人”的風險，還是“技術”的風險。上述組織變動的麻煩，就屬于“人”的風險。

項目經理不是技術宅，更要懂人心。只有具備足夠的憂患意識，去將項目中所有的質疑和可能的風險點逐一甄別，才能最大限度地少走彎路。

03 客戶預期管理失敗

如今的失望，來自于最初極高的期望。

云徙前技術骨干周宏發現，銷售去客戶那講 PPT 的時候，“什么都承諾，什么東西都有，”造成一種中臺能“包治百病”的感覺。

“在PPT 第二頁“茅臺云商平臺戰略構想”中，幾乎聚合了所有時下的熱門互聯網理念：O2O、B2B、B2C、眾籌、物聯網、金融服務、區塊鏈……”

 

對項目經理來說，坑有大小深淺。售前人員為提高簽單率，給予客戶較高的承諾，導致期望值過高，這顯然屬于又大又深的那一類坑。

售前吹出去的牛，項目組來扛。扛不住的時候，和客戶之間的矛盾一觸即發。在客戶眼里，當初承諾好的，你們乙方項目組現在做不到，無異于騙子。

當這樣的矛盾發生時，就必須要求項目經理做到三點：

1 在合同約定的目標的基礎上進行再次定義，不斷去尋求客戶或用戶可以接受的最小或者最優的目標邊界。

2 同時，在項目實施的過程中，努力做出一些可以讓客戶認可的成績，以此建立良好的溝通信任。

3 然后循序漸進，充分了解客戶的核心需求，在適當的時間將方案慢慢一點一點地把客戶拉到項目目標的邊界。

像這樣一點點的挪動，不至于讓客戶產生反感和不信任的心里，并且在慢慢的退步中，實現雙方的互利共贏。

 寫在最后

阿里巴巴董事長兼CEO張勇在湖畔大學分享時也說：如果一個企業奔著中臺做中臺，就是死。

但企業戰略難以避免跟風的現象。在這樣的大環境下，項目經理常常要在夾縫中生存，一邊要面對為了跟風而制定的錯誤目標帶來的連鎖壓力，另一方面要守住職業本分，把執行貫徹到底。

文題中的“背鍋”更多指的是“扛事”。一個項目的成敗，不可能全都歸結于項目經理。

但是，就茅臺的這個中臺項目來說，確實有很多本該做到位的地方，并沒有做到位。

因為，真正優秀的項目經理，應顧及到項目執行中的方方面面，以組織利益為己任，以項目目標為準繩。一味照搬執行，并不是負責任的表現。共勉~