寶潔中國的數字化轉型在業界近年來受到了跨行業的認可。寶潔公司獲得了國際數據公司(International Data Corporation)2019年度跨行業數字化轉型領軍公司最高獎。寶潔全球總部把中國區放在數字化轉型“創新中心”這個位置，董事會成員來到中國了解數字化轉型情況，為全球其他業務區推進數字化總結經驗。

數字化轉型給寶潔帶來了非常多的商業價值和商業成長，已經成為寶潔突出的競爭優勢。目前，寶潔已全面實施數字化轉型，數字化轉型被提升為企業的重點戰略之一。

五年數字化轉型回顧

寶潔中國的數字化轉型分為兩個階段。五年前，寶潔通過AlphaGrow這個項目啟動了數字化轉型，首先專注于數字化變革最顯著的部分——消費者互動和電商生意。數字化媒體增長很快，五年來寶潔的數字化媒體投放有很大的增長。電商增長幅度也很大，從最初很小的占比逐漸變成一個單獨的業務單元。

從數字化轉型之初，寶潔全球總部就給中國區自主制定數字化戰略的權利，中國可以系統地做品牌建設方面的數字化變革，從媒體、CRM(客戶關系管理)、社交、電商等各個觸點來看如何與消費者做更好的互動，提高銷量。

第一階段的AlphaGrow被寶潔內部和業界視為一個成功的數字化轉型項目。基于這個項目，2018年，寶潔中國數字化轉型全面鋪開，從做品牌建設的數字化擴展到全面的數字化變革，全公司各個業務單元都大刀闊斧地開始做數字化轉型。

寶潔希望做中國最好的數字變革和大數據實體公司，來推動品牌建設和生意增長。變革著重在四個方面：業務流程的變革、消費者互動的變革、商業模式的變革，以及企業組織架構、業務能力和文化的變革。創新包含了四個項目：提升數字化產品和服務創新項目、加速品牌建設項目、銷售數字化轉型項目，以及供應鏈數字化轉型項目。

目前我們的很大一部分精力放在業務流程的數字化上，流程數字化也是最快和最容易取得成效的部分。流程數字化分成三個步驟：把線下的流程放到線上實現數字化，利用AI對流程做優化，最終把流程自動化，達到提高生產力、優化投資的效果。

例如，我們會利用AI來提高店內執行的效率。我們在做店內執行時先要花一兩個小時去數，店里有多少我們的產品，每一個SKU(單品)有多少量，貨架占比是多少，貨架擺放是不是符合標準?，F在用手機拍一張照片，10秒鐘內所有的數據就自動產生了，店內人員就可以利用這個數據來找到機會，快速執行。近幾年寶潔把大量的業務流程數字化，然后集中突破投資大、高度復雜的流程和人工成本高的勞動密集流程，進入AI優化和自動化這兩步了。

流程數字化之外，數字化轉型帶來的另一個改變是商業模式變革。包括產品和服務的變革。寶潔不再只是簡單銷售化工產品，我們在嘗試轉變為提供產品+服務的商業模式。

在今年1月美國拉斯維加斯的全球消費電子展(CES)上，寶潔展示了寶潔的歐樂B iO電動牙刷產品，它可以通過AI算法對口腔內區域精準清潔，讓刷牙體驗更順滑、更安靜，采用雙峰智能壓力傳感器，能夠識別并指導用戶在最佳壓力范圍內刷牙，帶有個性化刷牙模式的智能顯示，可以給消費者提供個性化口腔清潔方案。

寶潔的Olay品牌在2020年4月推出了基于AI算法的皮膚檢測服務，叫作SKIN ID，針對消費者的個人皮膚問題，提供給消費者超過1024種實驗室定制的，更精準、個性化的護膚方案。這些包含IoT(物聯網)、AI元素的產品和服務，會給消費者帶來全新的體驗。

寶潔的數字化也深入到供應鏈領域。我們利用人工智能決定供應鏈網絡節點的數量和位置，重新構建供應鏈網絡，用數據算法指導配車和運輸路線，有效地降低了倉儲運輸成本，也提高了服務速度。

為了滿足客戶和消費者日益增加的物流和服務需求，寶潔把上下游系統實時打通。利用物聯網等技術，寶潔創立了物流最終系統，運用大數據和云平臺實現供應鏈端到端的可見性和可追蹤性，以便做實時的優化。

目前，寶潔正在建立直接供應消費者的能力，希望打造有能力靈活調整生產線的智慧工廠，將生產線上的產品直接貼標，運到消費者家，實現“產品與消費者之間只有一個快遞員的距離”這一目標。

數字化轉型最容易被忽略的部分：組織、能力和文化變革

在企業的數字化轉型中，最容易被忽略的是數字化組織架構、能力和文化建設。數字化不是一個IT項目，而是全公司的項目，數字化要與組織變化結合起來，要建立起全公司擁抱數字化的能力和文化氛圍，才能達到生意目標。

組織變革對數字化轉型至關重要。以前線下電商在寶潔是一個獨立團隊，后來眾多電商開始向線下發展，比如做小店的eB2B(商家到商家)業態，線下商超開始做到家業態，于是寶潔快速反應，打通線上、線下的數字化能力，組織架構也做出改變，調整為全域零售的創新組織架構。

讓全公司員工了解數字化，掌握數字化技能，培育數字文化氛圍非常重要。不少員工剛接觸數字化時，把大數據、AI的東西看作是“黑盒子”，他們感到困惑和害怕，因此公司需要給員工長期培訓，逐步升級，建設數字化能力和文化需要一個過程。

在寶潔，每個部門的員工都有必須具備的技能模塊，我們把數字技能放在每個部門的技能模塊里，開始系統化地做培訓。寶潔有三個層級的“寶潔大學培訓”，數字技能培訓已經被納入每個層級的培訓中，中國的領導層每年有總裁培訓，在三天的培訓中，一個全天會用于培訓數字化內容。7月寶潔將在全公司推出Digital Week(數字創新周)，集中力量給公司提升數字化能力打一針強心劑。培訓是一項非常艱巨的工作，但我們得到了領導層很大的支持。

寶潔在努力營造一種數字化潮流的文化，領導層要對數字化很敏感，積極表達對數字化的擁抱，幫助新人和有顧慮的人更快地融入。我們也會用實例告訴大家數字化的作用，例如，我們會向品牌部門展示電商測試的結果，當我們的品牌部門看到，用AI和算法選擇廣告投放的消費人群，比以往按照年齡、城市區分去投放的方式增加了2倍-3倍效率后，會有更多信心推進數字化。

寶潔中國也積極鼓勵員工創新，特別是數字化創新。公司內有一個IdeaLab,所有員工都可以遞交創新點子，領導團隊會選有潛力的想法，提供種子基金，創意者小組自己動手，或和業界的創投網絡合作，也會基于這些想法做“黑客馬拉松”(Hackathon)，創意者快速做出雛形，管理層再選出真正值得投資的項目進行開發。過去三年中寶潔有很多想法是通過這樣內部孵化和外部合作得來的。

對企業數字化的反思

1、吸收培養人才，建立數字化領導和實施團隊

過去五年我領導寶潔中國做數字化轉型的過程中，資金從來不是一個問題，只要有很好的想法，我們闡述清楚這個想法會帶來什么價值和轉變，從沒有一次因為資金不夠導致項目無法進行。對于我們來說，是否有足夠的能力做好數字化項目，是否能夠讓整個組織有能力吸收數字化轉型帶來的工具、流程，這兩點決定了數字化走得快與慢。工作的難點是要找到真正能夠推動數字化轉型的人才。在這個方面我們下了很多功夫。

單單依靠咨詢公司、互聯網公司去做數字化轉型的方式達不到好的效果，公司需要主導自己的數字化轉型之路，設立數字化的愿景、目標和最適合公司發展的藍圖。

領導公司數字化需要有很強的數字化團隊，他們要同時具備數字能力和商業知識，真正了解公司的業務和公司的發展方向，懂得把技術和業務完美地結合在一起，推動業務流程和業務模式的變革，讓數字化創造最大化的商業價值，成為公司的強力競爭優勢。

我們希望吸引到更多數字化人才加入。我們會告訴新人，想在比較窄的技術領域內把技術做得很深的人，更適合IT和互聯網公司，但如果想把技術和商業做結合，改變商業流程，看到解決方案落地，創造商業價值，在消費品公司工作會更合適，更有挑戰，更有成就感。

2、大數據應用是數字化變革的主要能源

在嚴密做好保護消費者隱私的前提下，數據運用是一項大的挑戰。

數字化變革的主要能源是數據。業界很多公司還停留在把線下流程轉到線上，把Excel表和紙質材料搬到系統上的階段，這部分工作不會改變流程，也不會改變商業模式。

驅動變化發生的是對大數據的運用，不只是停留在數字化，不只是做報表和數據分析，而是真正用大數據和AI來做推薦、做決定，用數據打破節點，重新連接，才能大幅度改變商業流程和商業模式。沒有將大數據、AI這個“黑匣子”應用起來，這是很多公司數字化轉型無法走向深水區的原因。

3、建立強大的技術中臺是數字化轉型能快速推進、加速創新，以及公司不同流程能打通的基石

對消費品公司來說，打造公司自己的技術中臺很重要，讓應用在平臺上模塊化成長，快速迭代，以低成本增加功能。

在技術層面，寶潔對何時與第三方合作，利用第三方軟件(Saas)，何時在自主平臺上寫軟件(Paas)有清晰的原則，會非常小心選擇。如果不是主要競爭能力，就用SaaS，比如說有一個給員工做數字培訓的App，我們會用業界公司寫的SaaS軟件。但如果是涉及核心競爭力的項目，我們會在自己的技術平臺上進行搭建，設計算法的是寶潔的數據科學家，軟件的知識產權是寶潔的。

如果只是簡單地把SaaS軟件拼起來，把一個個系統割裂給不同的供應商做，會形成非常多的數據孤島和應用孤島，實際上數字化轉型中各個業務需要串聯，媒體購買要考慮銷售，銷售要配合供應鏈，供應鏈要連接消費者，數據孤島的存在會嚴重制約數字化變革。

4、數字化轉型需要花足夠的精力在組織架構，以及建設文化和能力上面

作為寶潔中國CIO，我的一個很大的體會是，如果CIO和其他領導者把數字化轉型工作看成純技術活，轉型就很難成功。企業的數字化轉型不是CIO一個人的事，是整個公司領導團隊的職責。領導團隊要花很多時間在數字化文化和能力建設，以及數字化轉型中組織架構的重組、流程的改變上面，只有這樣數字化轉型才能取得成功。