40歲出頭的王歆，在CIO中經歷可謂特別。用他自己的話來說，“我的職業經歷大概會讓人不放心。”

在長達20年的工作經歷中，王歆歷經了7家公司，中間去創業一年。 

要說王歆“愛折騰”求變化，其實也挺專一。除去創業的一年時間，王歆一直在零售行業不斷耕耘，尤其在服務行業呆了十年。目前除了身為羅萊互聯網大數據中心總經理外，還是華東時尚行業CIO聯盟的創始人和發起人。

“一般來說，零售行業可以分成兩種，一種是專賣零售，一種是民生零售。民生零售就是超市、大賣場、便利店，專賣零售比如珠寶、服裝行業。而我差不多在民生零售和專門零售各干了十年。”

豐富的職業經歷讓王歆對于CIO有著自己的理解。在他看來，目前國內真正意義上的CIO還是非常少，大部分的IT負責人還是處于“維穩”的狀態。

信息主管的三層境界

“信息主管這個職務在企業的層級可分為三個層次，第一層是IT經理，第二層是IT總監，第三層才是CIO。IT經理所做的絕大部分事情都可以稱之為企業信息化維穩工作，比如說日常系統維護和網絡維護。到了IT總監的級別，則要利用整個企業的IT資源來幫助企業的業務部門做驅動的。也就是說，當企業有了一定的營運想法并正要形成商業模式的時候，需要各種資源介入，包括信息資源。在這個過程中，IT負責人站在整個商業模式的高度，主動地去配合企業的戰略。”

做IT最高層次的CIO，既然與諸如CEO、CFO等等能一起并稱CXO，就必須更進一步，進入企業的核心戰略層。

“參與到公司整個戰略管理，影響企業的戰略方向。這一方面取決于企業對于IT的投入和重視程度，另一方面也對CIO提出了新的要求，不僅要懂IT，更加要懂業務。”

王歆指出，IT雖然并不會改變業務本身，但一旦利用恰當，就會徹底改變商業模式的運轉。在這個過程中， CIO承擔了商業模式的整體賦能和運轉平臺的搭建。

“舉個例子，從上海到北京我可以選擇：步行，自行車，高鐵，飛機。本質上這幾種模式都是交通，只是使用的交通工具不一樣。但在上海騎著自行車去北京，還是開著汽車去北京完全是兩種概念。有了汽車這個工具我們會覺得100公里不是問題，有了飛機這個工具我們認為上萬公里不是路。IT對于業務的促進，正如飛機、汽車、自行車思考我們提供的服務到底是那一個層級，自然所能帶來的價值，也就完全不一樣。”

基于PAI戰略打造即時溝通與反饋機制

2016年1月，王歆加入羅萊家紡，著手開始了他的PAI戰略布局。在整個家紡的細分領域里面，羅萊在IT方面的投入稱得上是細分領域領先，這也羅萊的信息化建設有足夠的空間。

PAI分別對應的是PC、APP、IM，其中P占20%，A占70%，I占10%，即王歆口中的271原則。

“原先羅萊的IT核心系統是比較重型的，無論是數據分析還是系統運維，絕大部分工作都是由PC來完成。溝通則要通過郵件或者電話。PAI戰略的宗旨是移動化和輕量化。除了少數系統還繼續留在PC上，而其他全都App化。當問題產生的時候是通過IM工具來溝通。”

通過PAI戰略，王歆希望為羅萊打造一個即時溝通、即時反饋的管理體系和銷售運營的服務體系，從而優化整個EBC的體驗（E是員工，B是供應商和經銷商，C是顧客）。

“IT系統就好比人的神經，神經反應快慢決定了大腦思考能力。當企業產生很多數據的時候，能不能將信息即時準確地反饋給管理層和基層，來匹配相應的舉動，這是企業管理的關鍵。”

王歆向記者提到一個很經典的問題：到年底你是愿意接受2000元的獎金，還是愿意跟創始一起共進晚餐？對于該問題的調研結果是，68%的人選擇跟創始人共進晚餐。

“但創始人只有一個人，員工有上萬人。假設每一小時見一個人，一年也見不完。于是我們換一種模式，讓董事長主要和一線優秀員工交流。但如果依賴于傳統方式，這往往還是要經過多個管理層級，很難實現即時的互動和反饋。”

而基于PAI戰略，羅萊可以構建起企業溝通的扁平化以及即時反饋機制，打造以業務為驅動的IT體系。

“比如，VP的辦公室里面放了一個大屏幕，每天到下午5點窗口就跳出來磁貼，華東地區的Top Sales王某某、華北地區的Top Sales黃小姐……然后企業VP點開TOPSALES的名字，一下子就冒出來紅包，立馬給到TopSales。這樣，企業vp能夠時時刻刻關注一線銷售。同時，領紅包的人作為一種驕傲，也會愿意在朋友圈分享。假設企業VP每天就能夠跟20多位Top Sales進行互動，每個Top Sales朋友圈有1000個朋友，相當于董事長只要花1到2分鐘就可能影響到2萬人。這就是一種通過IT進行即時反饋的方式。”

主動服務體系的構建

對于傳統地IT“維穩”類工作，王歆也借由PAI戰略，構建了主動服務體系和自反饋體系，希望改變原本低效的服務流程。

“舉一個例子，以前員工通過打熱線電話進行IT報修，整個流程比較繁瑣。因為大多數員工說不清楚到底是出了什么問題，只是發現藍屏了，系統不正常了。負責接電話的熱線也沒法直接處理問題，要再轉給相應的IT員工。所以整個服務體驗就非常不佳。這些服務電話往往到最后都不了了之。”

現在通過構建主動服務體系，員工的報修繞過了中間環節，直接抵達IT工程師，并通過一定的激勵和反饋機制，來促進工程師的積極性。

王歆告訴記者，在羅萊的IT部門辦公室里，可以看到一個懸掛著的顯示屏，上面展示了當天的所有IT事件以及反饋情況。

“現場的顯示屏和我們員工手機上顯示的是一樣的，都可以看到當天的IT事件。對于希望報修的員工來說，只要通過手機填寫報修單，選擇報修哪個系統，簡單描述一下問題并拍照，一提交，就直接推送到相應的工程師那里。一旦維修完畢以后，工程師就點擊完成，這時候工程師就會收到紅包。紅包以羅萊幣的形式發送，可以1比1提現，而做得不好會有差評。”

依靠這一套主動服務體系，管理者很容易能清楚了解到每個月的事件受理情況、員工的服務態度和評價。同時，對整個報修過程的信息梳理又形成一個知識庫，公開給全體員工，形成正向的反饋循環。 

“可以說，通過一系列的IT體系構建，讓信息變得更透明。信息透明了以后才能更好地資源共享和即時反饋，資源才會被最大化地利用。只有這樣，才能真正意義上的提升整體IT乃至業務效率。”王歆總結道。