以下是現場速記。

敏橋創始人 王勝軍

 

王勝軍：各位朋友下午好，時間過得很快，上次跟葉總一起開會，我還在蔚來汽車，這次我剛剛跟她匯報了，我已經離開蔚來汽車幾個月的時間，出來創業，做云原生的工業軟件。今天就一起把這兩段經歷，關于產品數字化研發和運營這樣一個主題跟大家做一些分享和匯報。

 

我還是先把我在蔚來的創業經歷，2015年加入到蔚來的創業團隊，到今年初離開蔚來，長達六年的時間，這六年里邊，我們把蔚來的數字化業務做起來，還是有不少的心得體會。數字化的范圍太廣，今天我還是希望聚焦于一個領域里邊，產品的研發和運營數字化領域里面做一些分享。

 

這些基本的概念、技術各位朋友都比較熟悉，我就把一些我們覺得比較獨特的點跟大家做一些討論和分享。第一點，未來搞數字化研發，回顧起來，還是比較快的，可能有幾個時點，我跟大家一說，大家就明白了。2015年，我剛剛進入蔚來的時候，我是做IT的第一個人，我是第46號員工，第一個搞IT的，那時候沒有一臺電腦，沒有一個辦公室，沒有一臺真正的機器真正做研發。兩年多以后，我們已經發布了一臺高端，定價40萬左右的智能電動汽車，兩年半左右交付到市場里面，交付到今天，交付十多萬臺，均價在40萬左右。研發周期來講，還是蠻快的，從零到今天這樣的成績，是什么主要的思維方式，或者說做法上有沒有一點點可以拿來分享的呢?

 

第一句話，VISION驅動，如果我們在第一天就說，我們要做一臺高端車，做一臺純電動的，比較智能的車，這個就是VISION，就是后面的七個字，高端智能電動車。第一天的時候老板就想清楚了，什么都沒有的情況下，一切行動，包括投入，包括團隊，包括技術，全部圍繞VISION來驅動。很多事情就有可能有一個非常容易決策的優先級的次序，比如說當智能投入和成本有矛盾的時候，我們當然選擇智能。高端的質量要求和成本有矛盾的時候，當然選擇質量更好一些。我們非常糾結的時候，如果有非常清晰的VISION，對于整個研發體系，搞數字化的同學來講，是比較容易做決定的。

 

回顧下來，前面兩年，我們從什么都沒有，到把車研發出來，我作為數字化業務的負責人，幾乎沒有跟領導匯報過什么，你只管做就好了，因為VISION擺在那里，很清楚，該怎么做決策，定就好了，這是第一個跟大家分享的，我們在前面創業的周期里面，簡單取得了這樣一些成果，跟大家說一下，我們在全球有五個研發基地，因為要做高端，在慕尼黑、圣何塞、北京、上海、合肥五大研究基地來做全球化的研發，我們的產品線是20多個，除了車以外，三電都是獨立做的。數字化的產品也很多，小機器人，智能座艙，包括能源服務的樁、換電站，換電站已經做到第二代了，江浙滬一帶的換電站是非常密集的，體驗是非常好的，包括生活的服務，這樣的產品線也是蠻多的，都在整個研發體系里面進行覆蓋。我簡單問了一下，我們同時在開展的新項目的研發有30多個，全球的軟硬件工程師加一起有四千多個，還不包括外包，基本上是全職員工就這么多，如果還有一些外包的同學，還是蠻大的。整個的體系，我覺得還是比較高效的在運作，得益于VISION驅動的研發策略。

 

第二個，數字化研發，一說就有一個很大的戰略，方方面面都要談到，作為一家新的，跟大廠相比，起步較晚，各方面基礎比較弱的企業，方方面面都要做工作，方方面面都要花錢，都要建團隊，有沒有重點，有沒有重心?我現在回顧一下，其實是有的，我把整個排列下來以后，有兩個點比較大，大家可以看到。

 

一點是大家有體感的，就是蔚來汽車的服務比較好，蔚來對于用戶比較照顧，今天中午的時候趙總已經分享了他的體驗，他有兩臺蔚來的汽車，終身免費換電。這樣好也不是一種無止境的工作，可能對于創始的用戶可以，但是也不能夠永遠這樣，你后來的用戶就不能這樣了。你再低端一點，成本都cover不住了，也不行了。實際上還是要回歸到另外一個主題，就是這家公司什么是基本面?還是產品，還是產品研發。我看下來，基本上我們花的錢，一半確實是有體感的，照顧到用戶身上去了，有一半，大家是看不見的，水面下的，是關于研發，關于運營。所以看下來，基本上研發方面花的錢，用心的地方，實際上我覺得加在一起，可能會超過看得見那部分用戶服務的東西。這是我想跟大家分享的，我們不要一說數字化轉型，就想到了營銷那一端，其實這一端我們也要比較重視。

 

還有一個比較有趣的分享，談到新勢力的數字化工作，大家有時候會扣一個帽子，說他們是互聯網思維，或者是互聯網造車，什么是互聯網思維呢?到底互聯網思維和造車有什么關系呢?實際上就是這么一點關系，我跟大家總結一下。主要是在那個方向，就是在后邊用戶發展，用戶服務，用戶運營這個方向，真的是非常接近于C端軟件，或者是C端消費品的打法，我們稱之為敏態，稱之為自主創新的那套玩法，基本上所有的投入都是自主開發的，自主運營的，比較創新的一些技術。比如說我們是第一個在手機上賣每一臺汽車的公司，這個可能不止是中國，全球都是這樣，這些東西，大家可能是可以理解為屬于互聯網做車時創新的領域和創新的打法，但是這個絕對不是全部。我們看左邊，在談到數字化的供應鏈也好，制造也好，質量管理也好，其實坦白來講，我沒有看到和互聯網有很多的相關性，和這些做法，反而是什么呢?反而我們還是比較多采用行業的解決方案，傳統架構，比較多的依賴外部的合作，并且內部的資源，比如說我以前的團隊，大部分人都投到那邊去了，比較少部分資源投到這邊。兩邊兩極的作弊是非常鮮明的，不是一起直接就搞那些東西。

 

今天我想跟大家分享的是，中間這些領域是比較有趣的，數字化產品研發、工藝和運營這個領域是比較有趣的，起步的時候，基本上還是傳統的方式，大量采用成熟的軟件，比如說西門子的一套PLM的系統，各種仿真軟件，各種項目管理的東西，起步一定是這樣起步的，各大車廠都是這樣。做著做著我們發現，競爭的外部環境已經不允許我們這樣四平八穩地做了，后來馬上就會進入到從穩態過渡到敏態狀態，大量投入自己的研發力量去重塑，去改造，去創新。而且，在這個領域里邊，這邊的空間是非常巨大的。

 

你想想，如果我們投入精力在中間這個領域，他給我們帶來的價值是整個研發周期的縮短，產品的質量和產品品質的提升，這個方面的價值是非常巨大的，是我們搞數字化的藍海。今天利用的這個顏色不太對，如果右邊是紅海，左邊是沒有什么意思的地方，中間是咱們做數字化的同仁需要關注的領域。

 

當然還有一些理念，這個就是做一個小的示意，如果思維模式上把所有研究院的工程師，整天在那兒悶頭做3D模型，硬件開發的同學，當做我們賣車的用戶的話，會好很多，我們會想盡一切辦法來去改進他們的工程師體驗，所以說我們在內部做系統的時候，花了很多精力來去改進工程師體驗，只要他們喜歡用的工具，我們全都買來，他們不喜歡的工具，我們就拼命地改造，這個上面確實花了不少的錢。所以說這一塊兒，也是我們一個小小的經驗。

 

大家可能知道，到目前為止，機構的投資人里邊，我們最大的還是騰訊，天經地義要用企業微信，各種各樣的東西我們做了很多很多。后來，我們在協同平臺里面，發現隔壁有一家軟件也不錯，飛書，歐洲叫Lark，他們的云文檔在去年那個時候就超過了老大哥，釘釘和企業微信，當時我們就決定，能不能用這些東西再給工程師團隊添一把火，讓他們工作效率更高一些，擺脫傳統的工具。我們是冒了很大的阻力來做這件事的，來自于騰訊爸爸的壓力，來自于內部投資人關系的壓力，很大很大。但是我們的文化還是挺好的，只要工程師開心我們就干，這是我們做的一些嘗試，底下一些圖，是我們做飛書做的東西。

 

還有一個分享，軟硬件協同，這個事比較難，我們經常會提到軟件定義硬件，軟件工程師團隊，軟件團隊和工程團隊的節奏不一樣，這是我們內部的一個圖，黑白兩道吧，黑的是硬件的節奏，白的是軟件的節奏，明顯就不是一個節奏，我們迭代的時候還得一起工作。這些工作當中，我們花了很多的精力，非常注重兩個團隊之間的協同，一起做測試，一起做OTA的驗證，這些東西目前來看，在目前的產品數字化這個領域里面一個重中之重，能夠把這兩波人協調好了，非常非常有意義。

 

最后還有一頁就是蔚來這一塊兒，如果說我們把數字化業務中臺的兩邊做的所有的這些東西全拉出來，在這樣一個新勢力的數字化領域里邊，我們看有多少是跟產品相關的。那天我為了準備這篇文章，我一拉，覺得還是挺震驚的，其實非常多，甚至是數字化業務中臺的主題，主流。大家從左邊看，myPLM不是我們買來的，是我們自己開發的，一體化的BOM，一體化的工具整合，合作伙伴協同研發，做3D的檢測，3D的工藝，產品全生命周期的訂單，整個面向訂單的銷售，在線的運營。到制造的時候，軟件、硬件Coding File的匹配刷新，車輛在用戶那一端，每兩個月做一次OTA的升級，推廣，這些都是和車輛相關的，買這個車的時候，沒有買自動輔助駕駛，發現朋友有了，可以瞬間解鎖這個智能化的功能，而且這個解鎖完全是線上的解鎖，只需要付小的差價，就可以精確解鎖這臺車輔助駕駛的功能。如果覺得這個軟件很不好用，車有問題，可以吐槽，吐槽的系統我們叫Debug，又能非常快速地回到研發這一端。這只是把比較主要的開發數字化業務看了一遍，就有這么多是和產品相關的，產品數字化的工作是企業數字化從制造業角度來講，真的是基本面。

 

以上就是一些簡單的在新興的企業里面做數字化實際的經驗，如果說我們泛泛地說，不說ETR公司，說整個行業同仁們面臨的趨勢也好，選擇也好，我看也是越來越明顯了，今天我把我的體會和觀察跟大家分享一下。

 

剛才我已經說了，回歸基本面，我們在數字化領域繞不開一個話題，我們怎么做PLM?怎么做產品生命周期管理?但是我們看了一下，現在目前主機廠也好，零部件公司也好，PLM的狀態是非?？皯n的，基本上是研發部門的一個流程工具，根本就不是產品生命周期的平臺。但是我們回到PLM這個概念來講，說的根本就不是縱向的一個垂直的域，而是一個橫向的域，甚至是從Tier1，Tier2開始，到OME、研發、制造、銷售、服務、運營，這才是產品生命周期，至少說的是現代智能化汽車的生命周期，指的是橫向的領域，而不是縱向的研發域，這是我認為大家現在面臨的一大挑戰，怎么來突破一個狹義的PLM的定義，回歸到廣義的，原本的領域里面來去思考問題，重構PLM的戰略和系統部署，這個是一個很大的挑戰。

 

今天我說這個事，可能也不夠分量，正好我上周看到了一篇紅杉資本做的關于200多位CIO的調查報告，很有趣，我就得到了一個很大的鼓勵，我摘了其中的一頁，這不是我的發明，這是紅杉資本的報告。他就說什么呢?說數字化實踐領先者關注點有哪些不同之處?列出來一般的企業是什么樣子的，其他企業，另一邊是領先者，大家可以看到一個不同，越領先的企業越關心產品的創新，普通企業更關心運營，這是大家要非常清楚看到的。再看營銷，包括辦公自動化那些領域，大家都關心，沒有問題，但是最關心的是產品的數字化，產品的研發，這個是大家可以去思考的一個調查報告的point。

 

第二個，不得不談到一些技術了，我們當下做數字化研發的工作，有一個挑戰是回避不了的，我們怎么從傳統架構到云原生架構的躍升。什么叫傳統架構呢?我就畫了一張煙囪圖，四個煙囪，企止是四個呢，研發域里面，輕輕松松看到主機廠會排出20到30根煙囪系統，來去支持一個主機廠的研發，基本上是非常穩定的結構，主要采用商業套件，傳統化的單體系統，比較垂直地部署，升級和迭代都是非常緩慢，而且成本比較高的。在這種情況下，我們怎么改變呢?方向現在基本上明確了，今天我非常開心，看到了很多做云服務的，云架構的合作伙伴來講云的技術，這個是特別對的一個趨勢。云原生的數字化研發，應該不是這個樣子，而是那個樣子，他是基于橫向的微服務架構的，高適應性的，低成本持續迭代研發，進入互聯網時代的一個趨勢。但是有時候大家不夠較真，有時候較起真來，就會覺得挺奇怪的。同樣是CIO，同樣是IT總監，你會發現，有一個團隊他的產品，兩周一迭代都覺得慢，通常是做啥的?做App的，做小程序的，你恨不得一周要迭代一次。但是另外一個小組，他的產品三年不升級，你都無所謂，通常是什么呢?通常是做PLM的，這是一個很大的我們需要面對的挑戰。這個我也分享了一個紅杉的報告，數字化的領先者們在SaaS、大數據、云服務領域里邊是非常大側重的擁抱。

 

最后，我把我最近幾個月的活動跟大家做一個匯報，我離開蔚來以后，自己成立了一家公司，做云原生的工業軟件，這個公司叫敏橋，我們的產品叫PCP，很簡單，就是一個云原生的產品協同平臺。干什么呢?我跟大家分享一下就知道了，在這幾個月的過程當中，遇到了這樣一些用戶的需求，現在周期要縮短，研發的IT已經成為瓶頸了，怎么辦?我們想快速地拿到資本以后啟動研發，能不能輕資本地啟動研發，移動研發，安全又合規，傳統的那個PLM真的是不想用了，能不能不用呢?我們想To C了，但是怎么打通配置，支持下單，還有就是我們幾十個系統在研發域，能不能融合呢?還有就是我們用戶的反饋，都是一些數據，能不能支持產品改進?還有就是有一些新的業務，很急，我們能不能在20天之內使一個BU的研發啟動呢?還有就是我們的軟件也要做，CI/CD怎么做?還有就是已經陷到傳統PLM里面的系統，覺得3D的集成是非常難用的，速度很慢，怎么解決?這些問題就是我現在目前從事的主要創業想滿足的需求。這是今天想要跟大家溝通的主要的領域，如果大家在這個領域有需求的話，可以關注一下我們倡導的架構，其實就是剛才我畫的這個橫向的架構，基本上就是四句話。

 

第一，協同鏈，用社交化協同、全棧云、全場景應用輕量化3D，讓工程師體驗互聯網時代的工具，比較快樂，這是協同鏈。

 

第二，價值鏈，需要從以前縱向部署的系統，讓他們留在那里，我們要橫向部署一個微服務鏈，是以產品為中心，來拉動敏捷的云端協同。

 

第三，數據鏈，數據和服務一定要解耦，這是云原生的好效果，就像體驗和服務器可以解耦一樣，如果解耦了以后，可以讓整個產品生命周期的數據非常一致，可溯，可用，這是一個非常天然的效果。同時支持Model base，這是大家非常愿意接受的概念。

 

最后，在這樣的架構下，我們還是會用各種各樣專業的研發工具，沒問題，但是這樣做的時候，工具的選擇和依賴方面更從容、更自由，成本更低，回報更高，包括硬件研發工具鏈和軟件研發工具鏈。

 

大家記住這四條鏈就可以了，是橫著搞，而不是縱著搞，這是我們最近從事的事業，所努力的方向，希望我們能夠在中國創造的大潮下，成為創新的伙伴，能成為工程師們的好朋友，這是我今天跟大家分享的內容，右邊是我的微信號，如果大家想跟我探討這個領域的話題，歡迎跟我直接聯系。

 

謝謝大家!