以下是現場速記。

廣汽集團大圣科技總經理 黃侃

 

黃侃：非常感謝范總，好久沒聚了，借這個機會聊一聊，其實我是汽車行業的新兵，我來汽車行業只有兩年的時間，2019年9月份到廣汽，兩年多一點的時間。兩年做了一些事情，很多經驗，也有很多教訓，想跟各位分享一下。兩年我沒有出來跟大家分享過，第一次跟大家分享一下，也是和大家一起學習學習，汽車行業說實話還是挺不一樣的行業。

 

今天我跟大家分享一下廣汽集團數字化轉型的探索，我叫數字連接未來，這也是目前非常熱門的話題。其實整個數字化轉型，剛才一汽豐田的王總說90%的失敗，10%成功，我還沒這么樂觀，我覺得5%成功就不錯了，這是很難衡量的一件事情。另外，我以前在美的做，是民企，我來廣汽兩年，在國企，數字化轉型，行業差異很大，以前很多的做法都有很大的調整。一企一策是非常重要的，最終都是數字化轉型，但是路徑不太一樣，我自己感覺，如何保持這種戰略的定力和落地的執行，如何去確保成功，其實里面大有文章可做，這是小小的一點感悟，迅速進入到今天主要的議題，我從三個方面跟大家做一個分享，是挑戰、探索和實踐。

 

首先第一個，趨之若鶩，為什么汽車行業都在做數字化轉型，到底轉了能給我們帶來什么樣的改變?一句話概括，在不確定中尋找確定性，因為這個世界確實太不確定了，疫情的事情我才真正明白，為什么老講現在叫百年未有之大變局，疫情充分地闡釋了這一點。

 

簡單跟大家介紹一下廣汽集團，和上汽一樣，體量跟上汽相比是很小了，世界500強最高排176位，大概這樣的地方性國企，每年的營收，產銷大概在200萬臺左右，200萬多一點的規模，全國的汽車行業大概第五左右的情況，年營收3600多億的規模。相信現在目前很多企業都在打造，傳統的汽車企業到科技型企業的轉型，談數字化是非常重要的一個方面。

 

整個數字化轉型，我一點小小的思考，在這個時代，靠什么贏得，傳統主機廠都非常害怕自己變成OEM企業，除了制造以外，可以把車造出來，其他都沒有。現在發生了很大的變化，電動化、智能化浪潮出來以后，智能化，新能源的汽車已經成了大國競爭非常重要的抓手，已經上升到國家戰略的層面，中美歐三國演義愈演愈烈，國內，尤其是電動化時代里面，剛剛我和一汽豐田的王總也在聊，數字化、智能化、電動化的領域里面我們已經不遜色于任何一個對手了，真的是到了彎道超車非常好的時代，怎么破解，應該是“四五五”戰略，新四化，五個解耦，五大協同。針對于新四化，這是廣汽“1615”戰略的核心，電氣化、智聯化、數字化、共享化，如果再加一個，應該是共性化，現在車已經不一樣了，客戶和廠家對車的共創已經變得非常不同了，C2M對汽車行業，對于新勢力已經達到了90%以上了，傳統燃油車某些車型也到了50%以上的配置。可以看到現在車的顏色已經非常五顏六色，我的PPT里面沒有彩色的圖片，只拿出這幾臺車，以前很多領導跟我講，很難想象一臺蘋果綠的車跑在路上，我們新車的蘋果綠的配色是所有顏色里面賣得最好的。

 

廣汽為什么特別強調數字化?我兩年前從美的到廣汽來的時候，大家對數字化有一種特別的情懷，我個人覺得，數字化是廣汽更為重視的一個領域，為什么呢?因為我覺得從前面的思考來看，現在的車從上半場到下半場變化很大，上半場講電動化，下半場已經到了智能化。第二，人和車之間的關系，廠和客之間的關系，廠、店、客金三角的關系都變得不一樣了，底座是大數據，大數據還有一個很重要的特性，算力可以買，芯片、人工智能、云計算，算法，都可以買過來，但是數據買不來，數據只有靠自己自力更生才能做到，所以數字化是我們格外重視的領域。有更多數字的賦能，數據的賦能，對于廣汽來講，數字化是非常重要的一個方面。

 

前面一點小小的思考，接下來進入整個廣汽這兩年去探索數字化轉型，跟大家做一個分享。首先我還是想講一把手工程，因為之前一篇文章傳得很火，一把手工程做不成數字化，我覺得一把手工程是必要條件，如果做不到這一點，推進會變得非常舉步維艱。廣汽數字化轉型起步非常晚，相對于在座的各位友商，2019年12月份，正式開始做這件事情，當時是三會合一，總經理辦公會，黨委會，深改會決策開始推進拉開了廣汽數字化轉型的序幕，國務院國資委今年七八月份，廣汽的數字化轉型作為唯一的國企的項目標桿，廣東省唯一的標桿項目，2020年從開局到2021年的深化，18個字可以概括，2020年三句話，調姿勢、推項目、繪藍圖，2021年是深化，抓痛點、強運營、促轉型，2020年一開局我們非常不順利，碰到疫情了，有時候危機并存，給了我們一些緩沖的時間，完成了從0到1的挑戰。首先第一個，尤其是在國企做數字化轉型，體制機制是關鍵，沒有好的體制機制保障，做不了，廣汽想加速來做這件事情，集中力量辦大事，五個統一，這是我們做的第一件事情。統一規劃、統一團隊、統一建設、統一標準、統一投入，不統一起來，大圣科技把數字化轉型整個體系構建起來，沒有這五個統一，每件事情做起來都舉步維艱，集中力量辦大事。

 

另外一件是推項目，過程當中，數字化其實也有人會問我這個問題，數字化是很高大上的事情，我們做的很多項目也不是很高大上，一方面是信息化穩態的補強，還有一方面是數字化的穩態推進，這兩點我們基本上是齊頭并舉做這件事情。我們強調強聚焦和廣覆蓋，強聚焦一定是營銷領域，這是最能體現價值的，我60%的資源投入在自主品牌，60%資源投入在營銷領域。廣覆蓋，因為全價值鏈的數字化轉型才最終能體現出價值，研供采銷人財物不可短缺。另外是速補短，快推廣，這里面又有六個字，融合、對標、復用，從試點開始入手，最終數字化要不斷擴大邊際效應，產生集約化的效應。同時在過程當中我們做了繪藍圖的動作，廣汽不太講做咨詢或者是做規劃，但是藍圖還是需要有的，因為必須還要有一個目標，說一我們啟動了廣汽集團數字化轉型加速器，明確了目標，標定了范圍，明確了2021年開始的三年真正干這件事情，最后體現速贏的價值，這是繪藍圖。

 

2020年把這三件事情做掉了，2021年是深化階段，1-N的突破，抓痛點、強運營、促轉型，集團的整體戰略我們做了比較強的加持。數字化變成了廣汽集團1615戰略的底座，以前幾個化是并列的，現在數字化在2021年初的時候，基礎并不是特別好，大圣科技承接的時候，我打一個比方，生完孩子以后，養孩子跟你有沒有關系?顯然養孩子花的精力更大，我們提了一個概念，上線只是開始，運營方得始終，整個運營的環節，運營的環節在數字化里面占的比重越來越大。今天為止，線上的直銷，App的整體運營，對于我們來說，變成了我們半壁江山的規模，不僅僅是提供數字化的產品。因為廣汽受豐田的文化影響比較深的企業。另外一個是促轉型，對于傳統車企，都有比較好的合資企業的基礎，但是未來一定是靠自主品牌。所以整個自主品牌一體化是廣汽數字化轉型核心的目標，為他的轉型賦能來去做工作，是我們核心的工作。所以，以營銷為突破口的整個用戶運營為載體，拉動協同為手段的促進整個轉型效應的提升。

 

簡單回顧這兩年的時間，18個字，2020年調姿勢，其實主要是做向件事情，一是建了一支有規模的，有一定穩定性，同時能打仗的團隊，沒有團隊做不了，就十個人，八個人做數字化轉型，這個說實話，只能提提概念，一定要有團隊，現在差不多將近400人的規模。第二是體制機制，尤其是在國企，沒有體制機制保障數字化轉型，也做不成。我們講推項目，是構建了集團數字化轉型的陣地，這個陣地以每年，去年是G20項目群，明年G21項目群，整個項目群的推進，打造了比較穩定的陣地。同時，通過營銷等領域，凸顯了數字化的價值，老板看你一年半年，三個月，六個月沒出成績，其實老板比你還急，怎樣能夠打動他持續投入。第三點是繪藍圖，建立了三年的數字化作戰路徑，未來怎么推進，把這個藍圖構建出來了。同時我們做好了數字化預算的機制。

 

2021年，抓痛點，破疫情的困局，抓新車發售的契機，數字營銷增量突破，我們是戰略管控型的企業，現在我們想往運營管控型和財務管控型去做努力的時候，數據的通道打通，我們形成了。另外是在運營體系里面，我們也提了一個，打造產品和運營雙擎，運營用戶就是運營App，上線只是開始，運營方得始終，最終是促轉型。

 

這是我們兩橫三縱廣汽數字化的架構，我們也非常明確，希望四化兩平臺，通過它的打造，三年的時間，希望能夠進入到國內車企的數字化第一陣營里面去，這是我們的大的方針，四化兩平臺，營銷的個性化，供應鏈的智能化，產品開發的協同化，管控的透明化，同時過程當中打造整合的數據平臺，敏捷的運營平臺。今年開始構建數字化的能力中心，最終的變革，數字化的轉型一定是人的轉型，所以不光是IT領域的工作。

 

在整個過程當中，我們也在穩步推進，GTA的平臺，現在基本上能覆蓋3/4以上，我們希望能加速這個過程，因為領導都希望快，但是快要有章法。我們講集團統籌，各個企業共同參與，項目我們采取預備機制，寬進嚴出，沒想好可以不做，但是你不可以不提，這是我們的模式，穩步推進。

 

所以從能力打造來看，目前因為大圣科技作為整體的承載者，將近400人的規模，七個大領域，目前自助旅不是很高，60%左右的情況，但是我相信數字化能力不能完全靠外面，但是我們歡迎生態圈，自己一定要有核心能力，再圍繞著這個生態圈展開。

 

所以在整個過程當中，這兩年我們最核心的聚焦的層面，應該是營銷和管控兩個領域，在營銷領域里面我們可以看到標桿，像引爆項目，80%以上都是線上的直銷的模式，我們現在月成交平均1萬臺以上，在管控模式里面，財務的管控，基本上把以前的效率提升了一倍以上。營銷顯然是我們當先的，營銷領域里面，去年著力打造的是工具群的打造，今年更重要的是品牌App，再就是數字化運營和用戶運營的體系。

 

運營作舟，運營是廣汽數字化轉型比較有特色的一點，我們業務的運營是在數字化這個團隊里面，而不是業務團隊里面的。現在我們的ONE App，這是9月底的數字，用戶253萬，日活將近6萬左右，構建了自己的五星運營方法體系，三級跳板的模式，以引爆為視點，構建全新的工作方法。引爆這個項目我跟大家介紹一下，歡迎大家買這個車，十幾萬的輕跑，聲浪非常大，也是我們對于年輕用戶首次的嘗試。其實現在差不多4萬多訂單，一個月一萬多臺車，11月2號我們會參加2021年“鼎革獎數字化轉型先鋒榜”的領獎。

 

同時我們的數字化一定是有節奏的來做，首先是自主品牌和集團，然后再到合資主機廠，最后到其他價值鏈，包括其他能力的輸出，持續擴大范圍，這是我們做事的方法。

 

前面講了這么多，簡單地給大家匯報一下這兩年多的時間，廣汽數字化轉型在干什么，怎么干的，怎么想的，最后給大家做一個小小的匯總，沒有人做數字化，說我完成數字化轉型了，沒有這一天，尤其在座的各位都不是原生化的數字化的企業，所以我覺得三個必須是很重要的。第一個，堅持是體制機制的先行，體制機制如果沒有的話，最后做事情，事倍功半，這是我的認知。

 

第二點，上下一把手工程，集團董事長說句話也沒用，一定要到分子公司總經理贊同，分子公司總經理到每個部門的一把手也要能夠提到非常關鍵的位置上來，才能做成。

 

第三點，必須堅持的是業務引領和持續的運營，做完了以后，扔給別人用，一定不是數字化轉型，一定只是一個IT的轉型，或者是信息化的轉型，數字化的轉型一定是持續不斷，我們講上線只是開始，運營方得始終。我相信，對于廣汽來說，我也自勉，決心、信心和耐心，一定能夠把數字化推向新的高度，謝謝大家!