以下是現場速記。

一汽豐田汽車銷售有限公司客戶發展部 部長 王金偉

 

王金偉：今天非常高興受企業網范總的邀請參加這個會，參加這個會我是過來學習的，范總說你過來要講一講，實際上我內心是拒絕的，為什么呢?因為我們一汽豐田數字化轉型起步比較晚，我這個部門是20年5月份成立的，這個部門的主要使命，一是直聯客戶，運營客戶，二是負責整個公司的數字化轉型，三是負責公司價值鏈業務，金融、報信、二手車、車聯網、會員，范總跟我說，今天會議的參加人員都是內部人士，我就想斗膽把我們不到兩年的數字化轉型的思考，甚至是不足，跟大家做一個交流，也請各位多多幫助。

 

剛才在會前跟大圣科技的黃總交流了一下，他之前在美的，美的的數字化轉型是非常成功的，一直是我想交流學習的對象，這次我來也是值了，我跟黃總說，幫我簽個線，我們到美的交流學習一下。所以我今天過來主要是尋找數智化轉型之路的同行者。

 

首先介紹一下一汽豐田的企業，大家可能也比較熟悉，一汽豐田成立于2002年，工廠在2002年成立，今年也是一汽豐田18歲的成人禮，在整個18年的發展過程中，我們也收獲了900萬客戶。一汽豐田的產品線陣容，從2002年只有一款威馳車，到現在產品線陣容從2019年TNGA家族6款產品，第二是混合動力家族的6款產品，以及新能云家族的3款產品，產品陣容在不斷壯大。還有一款車我沒有寫，就是每逢重大活動一定會出現的考斯特中巴，產品陣容擴大的同時，更重要是我們收獲了900萬客戶的信賴和支持。

 

第二，我自己是業務出身，不像黃總屬于一直在美的做數字化轉型，現在是非常職業的人士，今天很多在座的專家都是做數字化轉型有多年洞見的，我就把我不到兩年關于數智化轉型的思考，一些粗淺的體會，跟大家報告一下。

 

2020年5月份成立的時候，第一個面臨的工作，以前數智化轉型有一個詞，IT部門屬于管理部，組織變革之后，劃到新租金的客戶發展部，由一個后臺部門一下變成公司的前臺部門，而且任務非常重，人非常少，當時開發和技術都是分開的，當時做的第一個動作，我們覺得數智化轉型核心是轉文化，轉組織，轉移視，第一個動作，我們成立了數智化委員會，由監管會直接領導，組建了跨部門的團隊。一汽豐田一共有八個部，實際上有六個部門，核心的業務部門都是參與了整個數智化轉型，涉及到六個部，十個室，核心的業務科室，主要是銷售服務，價值鏈，營銷，組建了12個項目組，任命了15個TL，就是TeamLeader，一定是業務主導的，由業務部門的TL來擔當，推進整個數智化的轉型。業務和技術一體化，由業務來主導整個數字化轉型，這是解決了我們自身人力資源不足的問題，二是解決了車企當中經常會出現的，不知道其他車企有沒有這種現象，兩層皮的問題，業務和開發，大家你看我，我看你，都不能往前走一步，通過這樣的數智化委員會來推進，這個數智化委員會是雙周例會，雙周向監管會進行匯報，這樣的體會來實現對標追趕，因為我們起步比較晚，所以是對標追趕，體制的變革，組織的變革是數智化轉型非常重要的一點，萬事都要有人，沒有人是推動不下去的，這是道的層面。

 

第二是方法論，我們不斷學習，特別是我，由一個業務出身，做數智化轉型，其實我非常感謝范總，去年華為的會議跟范總認識以后，范總幫我介紹了很多業內人士，這次我也要為企業網做一點貢獻，這是我來的原因。整個企業轉型的理論，從一汽豐田來看，用了TOGAF的理論，數智化轉型大家都有自己的理論架構體系，現在整個TOGAF架構在一汽是全面踐行的。通過這個理論，就是四個架構，業務架構、技術架構、應用架構、數據架構，實施了“1111”計劃，業務端，你的業務領域，還有包括你的價值貢獻，還有業務場景，包括工作流，要能說清楚，你的業務要能說明白。作為應用架構，或者是系統層面上支撐，幫你做出來。數據，數據源的管理，所有的數據進行整合。最終整個數據的基礎設施建設要上云，關于數據基礎設施建設上云，在企業內部，在我們內部其實也是爭論不休的，大家有各種各樣的說法，但是我覺得未來向數字原生企業轉變，轉型，一定是上云的，這個是我們整個方法論。現在對于TOGAF理論的模型我們也是在不斷學習，如果今天有這方面的專家，希望會后可以進行交流，對我們進行更多的幫助。

 

第三，數智化轉型的三部曲，最近在得到聽了一個華為CIO講的華為數智化轉型22講，最后一講講數智化轉型的三部曲，講得非常好，數字化、數智化、數治化，其實這三部曲并不是一步一步的，是可以交叉的。做一個類比，數智化的第一步，一定要把我們在物理世界的業務，在數字世界得到映射，所謂的數字孿生，一切業務線上化，一切業務數據化。這就像照相一樣，是溯源的，沒有經過任何加工，簡單把物理世界的業務，把我們的業務對象，業務規則，還有包括我們的流程搬到了數字世界。第二步，數智化，應該是一切數據業務化，要做到沒有數據不能工作，無數據不工作，無智能不工作。這個相當于美顏，按照業務來思考，有些工作可以按照我們自己的想法來進行設計了，數據能夠為業務提供服務了，但是要真正做到數智化的徹底轉型，應該做到數治化，無治理無創新，無變革不成功。數智化轉型如果不在組織層面上做一些大的變革，或者是人力方面不做大的變革，對一個人想做成你想要的樣子，先天條件不足只能做整容，如果不做這樣大的動作，可能你的數智化只是小方面的修整，很難取得很大的成功。這是我的思考體會。

 

基于這樣的方法論和這樣的想法，我們規劃了一汽豐田數智化轉型的全景圖，上面是整個客戶旅程的觸點，包括5A，《營銷革命4.0》這本書當中的5A理論，把客戶的關鍵旅程梳理出來。根據關鍵旅程梳理出我們的業務場景，根據業務場景，通過三個中臺，包括基礎底座推進數智化的實現，推進人、車、電、產品的貫通，以及數據的連通，這個是我們這不到兩年的時間，對數智化轉型的一些思考和體會。

 

下面跟大家報告一下我們具體的實踐，首先在具體實踐這一塊兒，做了一汽豐田數智化轉型的戰略藍圖，簡稱“135333”，數智化轉型最主要的目的還是要支撐一汽豐田向百萬輛進軍，今年的銷量將近90萬輛，明年的目標是要超過100萬輛，所有的車企在沖擊100萬輛的征程中都充滿了艱辛，數智化轉型希望能夠助力一汽豐田成為真正的百萬輛頂級品牌。什么叫真正的百萬輛頂級品牌?就是我們沖上百萬輛的臺階，要能夠可持續的，健康的發展，包括渠道的健康，包括自身車企的健康。“一個中心”，以客戶為中心，數據驅動增長的客戶運營生態型企業，以后車聯網的車型要占核心的主體，必須要是生態型的企業。通過數智化轉型希望實現三個重構，一個是重構商業模式，讓數據更有價值，二是重構我們的業務流程，讓公司更智能，三是重構客戶體驗，讓客戶更愉悅。數智化轉型主要是賦能五類客戶，一個是我們的直接客戶，二是管理者，三是經銷商，四是員工，還有工商的合作伙伴。推進的路徑是實現三端的協同，客戶端人車店，客戶端、經銷商端、廠家端，最終通過三個中臺和三大底座來實現，這是整體的戰略思考。

 

基于這樣的戰略思考，我們在客戶端這一塊兒最主要做的是聚焦“1+2”私域流量平臺，其實車企，今天也有一些新能源企業參加，之前的傳統車企都很焦慮，在運營這一塊兒，客戶這一塊兒，傳統都是To B、To C的，現在我們要轉型，車企要進行轉型，我這個部門是客戶發展部，使命是直聯客戶，靠什么觸點跟客戶做?一個是聚焦我們自己的純私域流量平臺，就是超級App，一汽豐田的超級App，大家有興趣也可以下載，還需要不斷迭代。我剛才談到的第一個問題，把我們物理世界的經銷店的業務和客戶相關的業務，都搬到這個App上去，在數字世界要建立一個映射和孿生，這是我們自己可以掌控的。大家都知道，App可能是比較重的，可能還需要其他觸點，小程序，微信公眾號，服務號來幫他進行引流。App有一個最重要的剛性需求，就是現在所有的車聯網用戶，你要想用車聯網功能，必須下載App，這是我們先天的條件，這個App，我們是去年5月份部門成立之后，7月份上線，現在也在不斷迭代，但是我們要跟新能源，尤其是跟蔚來App相比，還有很大的差距，我們需要不斷迭代。

 

二是打造兩個生態體系，一個是現在大家都在全力做的觸點，以騰訊生態為核心的生態體系，另外一個就是視頻這一塊兒，以字節系為核心的生態體系，這個是傳統車企要向C端要流量，自建自己的私域流量平臺，這是必須要解決的問題。這里面更多的是要解決一個是觸點的整合，另外一個是內容的分發，以及跟客戶的互動，活躍度的問題，這個實際上確實是對傳統車企來說，轉型非常痛苦，而且我們也不斷被要求，能夠做得更好，大家看到，我最近也比較上火，因為壓力很大，實際上大家都知道，費用要求不斷削減，營銷費用在不斷削減，已經有這么多私域流量平臺了，也做貢獻了，你得有銷量貢獻。剛才跟黃總聊，美的轉型不考慮ROI，但是我們一定會考慮ROI的，所以這個壓力很大，如果今天在座的同行者當中有這方面的專家，或者是有這方面比較好的公司，也可以多交流。

 

第二是經銷商端，我們主要是對經銷商核心的業務，銷售、服務和保客營銷，我們上線了三款產品，一個是線索管理平臺，ADMS，全域數據營銷管理系統。二是服務的管理平臺，SNPM，服務新平臺管理，以及基于保客營銷，基于企業微信的客戶資源管理系統，SCRM，基本的原則就是希望經銷商端做到“四不五可”，就是沒有不被管理的線索，沒有不被管理的業務和觸點，沒有不被管理的活動，沒有不被管理的廣宣。“五可”是數據可連通、可觸達、可量化、可優化、可溯源。這個事情說起來容易，做起來還是有很多的困難，包括線索管理，線索的分類，前鏈路的埋點，包括后端整個線下銷售顧問和客戶商談過程當中，能不能錄音，怎么能做到錄音過程全監控，其實有很多盲點，也有很多斷點。我們現在這個產品是在不斷迭代，已經在經銷商端都得到了應用，本身還有很多要解決的課題。

 

在廠家端，我們這段時間的思考，廠家端的核心就是數據治理，除了賦能管理者以外，做管理者辦公DOA以外，核心是做數據治理。數據治理這個工作，大家可能都是業內人士，知道是臟活，累活，苦活，不好干，也不容易出成績。數據治理的核心是得有應用，如果你一直在下面修高速公路，不在上面跑車，過兩天這個錢就沒有了，預算也沒了，數據治理的工作我們必須把握一個平衡，把握一個度。先期主要是把核心的銷售過程的KPI，服務的，包括管理者更關注的，通過管理者駕駛艙的形式展現出來。駕駛艙展現的都是結果管理，實際上是BI的初級階段，更主要應該是把過程指標展現出來，通過過程指標的展現，發現異常數據，通過異常數據我們制定對策，這個可能是我們下一步更要全力以赴去工作的。數據治理的工作，我們去年下半年才啟動，這個我們做得很晚，這一塊兒在企業里面也缺少這一塊兒的專家和專業型的員工，更多的是依靠我們的合作伙伴去推進這個工作。今天我更多的是想尋找同行者，這方面如果有好的公司，有特殊洞見的，也可以多交流。

 

最后，我也是第一次來到嘉興，嘉興是中國共產黨的誕生地，這兩天有時間也去南湖紀念館參觀，大家也都知道，當時一大的時候，黨代表只有13人，代表了全國58個黨員。大家可能知道，也有可能不知道，13個黨代表最后的結局是什么?其實分三種情況，第一種情況，一直堅信馬克思主義的信仰，一共有7人，但是真正走到革命成功的只有2人，毛澤東和董必武。第二種類型，走了彎路，但是后來又回來了，只有3個人，典型代表是劉仁靜。第三種是走了邪路，也有三個人，周佛海，為什么講這個呢?傳統車企的數智化轉型也可能面臨著，能不能像一大代表一樣，上來就走正確的道路，我們都想做數智化轉型，但是道路是不是正確的，能不能堅持走到最后成功?我看很多文章寫，數智化轉型90%的企業都失敗了，這個壓力特別大，花這么多錢，投入這么多，最后失敗了，所以我想今天我發表的主題，“尋找數智化轉型之旅的同行者”，希望今天在嘉興開這個會，像一大一樣，我們能不能敞開心扉，開誠布公把我們的經驗，或者是我們的教訓大家一起分享出來。黃總剛才說汽車企業都很開放，不像家電企業，都很閉塞，形同路人，甚至是仇人，其實汽車企業是非常開放的。我今天過來的路上，參加這個會，就是尋找同行者，讓企業都轉型成功，每個企業數智化轉型過程當中都少走彎路，不走邪路，直至成功的彼岸，我就講這么多粗淺的體會，占用大家寶貴的時間，謝謝大家!

 

主持人：謝謝王總的分享，同行者大有人在，我就是其中之一。昨天我在上海開會遇到了合力叉車的CIO，他也跟我提到，汽車行業的分享特別特別融合、融洽，叉車企業可能也是沒有做到公開大家在一起暢想痛點和成果，我也是深有感觸，汽車行業的交流特別多，大家互相的走動也特別多。剛剛看到王總的分享，我也是很有感觸的，尤其是開篇說到的，數智化轉型確實需要組織的保障，特別是IT的從業者一直在企業里強調這個，公司上下企業的轉型，而不只是IT的轉型，包括現在要有客戶意識，我自己因為這個原因被派到一線去站在業務的角度，回過頭來看怎么服務好客戶，怎么來真正體驗以客戶為中心，這樣一個深層次背后的意義。包括整個轉型，PPT上寫的，我覺得思路非常清晰，但是真正要落地，有很多很多工作要做，當中也面臨很多的阻力。尤其我現在在歐洲，講到客戶的旅程，線上線下整個要去關注，要去打通，包括例子的收集、轉化等等，除了ROI，要計算他的轉換率到底怎么樣，其實我們面臨的一個最大的問題，就是數據安全的問題，還有一個就是現在歐洲的GDPR的問題，你在收集這些數據時，怎么保證合規。這些都是我們在做這些事情整個業務時面臨的非常大的挑戰。再次感謝王總的分享，謝謝!