以下是現場速記。
中新賽克 副總經理 大數據產品線總經理 盧云川
盧云川：各位CIO和各位業界的同仁大家下午好!非常感謝，從早上9點鐘到現在這么長時間大家還堅持在這里，同時特別感謝范總給我提供這樣的一個機會，我從上午到現在沒有任何分神，因為各位大咖分享非常有營養，所以我也希望我的分享能給各位帶來思考和價值。
我們公司第一次走上這個舞臺，花一分鐘時間簡單介紹我們企業。我們原先是中興通訊全資子公司，12年進行了股權置換，目前大股東是深圳市創新投也就是深圳市國資委。我們是一個以產品為主線的企業，我們在南京有兩處的辦公基地，我們人員超過1300人，主要以研發為主。
我們到底是做什么的?我們整個企業主要是做跟數據相關的。包括數據的采集、清洗、存儲、分析、展現。之前大家可能對我們的公司了解得比較少，那是因為我們原先從事的行業相對比較低調一些，我們17年年底在深市上市。
我今天講四個主題：
第一，數字化轉型勢在必行。這個前面包括吳主任和楊總都提到很多，我更多是從我們的公司，從這個產品的實現、方案的落地角度考慮。
第二，介紹S-Insight+OceanMind洞察方案。
第三，數據中臺。
剛才大家都回顧了背景，第一是十四五規劃里有要求，第二看到國務院關于推進國有企業數字化轉型是在3月份也發布了這樣的要求。
我們之前兩化融合1.0只是一個抽象的工作的要求，到了2.0已經開始進入實施的階段，特別是江蘇工信廳已經開始2.0落地。整體來講，背景不多說了，大家應該都非常了解。
我們來看一下為什么要做這樣的企業數字化轉型?我們可以看到，前面的各位專家也提到：
第一，我們的經濟發展已經不可能再按照以前那樣增量式的發展，我們必須要進入存量競爭。同時我們資源環境也要求我們不可能再像以前粗放式發展，同時我們企業外部的發展存在很大的不確定性，大家都會提到去年的新冠場景。
從技術角度上來看，各種新的技術包括5G、云計算、人工智能等等對產業的影響其實是非常大的，這樣也要求我們新一輪的數字化的轉型必須要加速。
前面大家也都談到了很宏觀的東西，我們可以看到數字化轉型是一項非常復雜的系統工程。它不是通過一個產品，一個系統在企業內就能解決。它包括戰略是什么，管理怎么變革，技術怎么融合，理念怎么轉變?是什么、干什么、怎么推進、怎么去干。
我們可以從整體的宏觀上來講，我們認為數字化轉型有四個基本的點，我們也是抓住這四個基本的點推進我們的系統，配合我們的客戶。
第一，系統性的變革。
第二，價值體系重構。它不是簡單的上一套系統實現一個功能，這個價值體系的重構就意味著我們的驅動要素是數據，我個人對這個數字化轉型的理解，當然可能相對比較狹義一點，我的理解中國經過20年甚至30年的數字化的工作，我們很多企業政府做了什么事情?把我們原先在線下要做的工作通過信息化的系統把它數字化了。但是，我們如何去工作?什么樣的流是最優的?還是靠經驗，沒有通過業務系統的運行、企業運營，去通過這些數據來告訴我們這個流程是不是合適，是不是有更好的流程來支撐。
第三，核心路徑是構建新的能力。
從企業數字化轉型來講應該有三個階段：
第一，降本增效。
第二，已有主營業務基礎上怎么外延。
第三，我們企業能不能在已有業務體系之外，和生態進行合作，和合作伙伴進行賦能，能夠創造出新的業態的發展的趨勢。
我們想路要一步步走，飯要一口口吃。應該看到首先我們得解決怎么樣去解決降本增效，最基本、最現實的問題。
這里是整個數字化轉型里可能需要的五個過程：
第一，價值導向。所謂價值導向，這一次國務院文件里提到做數字化轉型不是說因為有了這個要求我們趕緊去做。首先要帶來的是價值的變化，剛才講最現實的就是降本增效。未來業態的轉變也好、經營范圍延伸也好是第二步要考慮的。
第二，數據驅動。以前所有的流程都是靠人的經驗，我們能不能讓數據來告訴我們怎么樣去走這個流程?
第三，能力主線。它是系統化的工程同時我們需要跨組織、跨資源的合作。
第四，系統推進。
我們最后總結出來在當前的情況之下我們的數字化轉型勢在必行。首先從政治層面，咱們的政府已經明確要求了，從企業自己經營環境里也能看得到。現在企業最確定的東西就是不確定，內部都不確定，特別是外部的不確定性日益增強，所以說無論從內部的環境還是從外部的競爭環境而言，我們整個企業的數字化轉型應該說確實是勢在必行。
數字化轉型這么大的概念我們到底應該從哪兒入手?從我們來講，我們認為首先無論怎么樣去提降本增效也好或者說業務轉型也好，首先我們老百姓過日子有句話講“先要摸清自己的家底”。
我們提出“企業運營健康洞察”。我們企業里面特別是大的央企、國企，集團性的企業，你這個企業在每一個時刻你的資產運營情況，其實是不太清楚的。特別有的企業里還有投資的板塊、金融的板塊，有制造的板塊等等混合式的。
這個問題的原因是什么?大家認為把數據統計上來做報表就行了，現在基本是手工統計。對國有企業來講，我們企業對國家賦有國有資產保值增值的義務。到最后做表的時候，發才現問題，可能到三個月甚至更長時間才能了解到。這跟前面講的大的數字化轉型是對不上的，它是最基礎的。我們就提出來數字化轉型首先摸清家底，即企業運營健康管理。
我們認為可以改變幾樣東西：
第一，全面掌握企業運營的數據。
第二，全生命周期優化。不會說出了事兒以后，到年底復盤甚至報表要到第二年3、4月份出來的時候發現這個板塊虧損嚴重，我們開始來反思處理。
第三，構建新型的管理體系。把被動的處理問題變成主動的健康檢測，同時我們的經營模式也一樣。以前我們的經營模式是防范性的，為什么要防范性?因為我們沒有辦法實時的掌握動態的企業資產的全貌，我們現在如果有了這樣的系統就能夠快速的發現和精準的定位這些問題。
我們想做這件事情，但是現在企業內部IT現狀是不允許的，我們可以看到這張圖大家都很熟悉，我不多解釋。因為我們企業整個運營的狀態不是通過一套系統反應出來的，比如去看財務，其實財務數據是不能真實的反應你這個企業在某一個時刻或者某一段時刻真實的運營狀態，它其實要通過很多的系統融合出來。
說得很簡單，我們現在的企業特別是大型企業缺乏一張企業整體運營的示圖，就會導致右邊的三個問題，我們只有局部的東西，財務匯報財務，物流匯報物流的，我們缺乏內部信息融合的多維健康指標體系，同時缺乏內部數據和外部數據的融合。比如企業經營是否健康?有可能很正常，是產業鏈的問題。我們需要跟競爭對手比較，某一種程度上能反應出我們是不是健康?但其實我們內部是孤島，內部和外部也是孤島。我們要做的事情是要打通孤島。
我們設想未來應該是有一套企業內部的中臺體系，其實我們不能把它稱為中臺，我們應該稱它為技術產品體系、數據資產體系和資產服務體系，所有系統都能全面準確把握企業經營情況。
我們叫數據驅動型企業，數據驅動型企業它是要經過幾個過程的：
第一，管理數字化和業務數字化。這一塊我們認為經過這20年中國的發展，我們企業和政府基本上做得差不多了，還沒有說哪個企業到現在完全是紙制化的工作，都有這些系統。但是這些系統完全是隔離的，所以我們中間需要統一的數據的平臺，在這個數據平臺之上進行分析、挖掘，最終產生這樣的業務。最上面產生通過這樣的技術體系，我們組織架構也隨之可以去改變。
有的時候我們想改變組織架構，但是IT系統不支撐，企業領導講我也想這么改，原來流程在那審批，現在突然轉一圈，或者想看的數據看不到，就按照原來的走吧。但實際上這是非常無奈的之舉。
我們現在構建企業運營健康模型，大家肯定會問這個企業千差萬別，我們怎么樣去判定它的運營狀態?任何一個企業我們知道如果從企業本質定義，企業是什么?就是讓股東的錢進來以后變成更多的錢，當然我們有些企業是帶有一些公共服務性質的。現在我們公共服務性質的企業有雙重職責，經濟效益要增長，同時也要實現社會效益。
我們可以總結出一些相對比較典型的模型，比如任何企業都會有一個機會挖掘、訂單獲取、項目交付，包括楊總提到的汽車產業，一樣都會有銷售市場、研發、供應鏈、交付、售后，整個企業中間是資產，無非上面是主營業務，下面是非主營業務(金融業務)，右邊是支撐體系，支撐體系也要花錢，最終形成資產池，其實這就是整個企業的模型。
這個模型我們在企業財務通則里，學過財務的同事都知道四大能力：運營能力、盈利能力、發展能力、償債能力。比如典型的生產研發型企業，運營能力和哪個模塊相關?和這四個模塊相關法(見PPT)。盈利能力可能又加上了供應鏈的模塊，我們的發展能力可能會銷售市場和合同相關，償債能力可能和這幾個模塊相關(見PPT)。
如果說我不完全符合這樣的模型，會怎么樣?首先這四大能力不會變，因為它跟普適、財務準則，無非是我們調整整體的運營的模塊，有的模塊它會增加一個，有的企業會少一個。比如我們現在在給南京港華燃氣在做，它不太符合這個模型，我們后來把研發模塊去掉加上運維的模塊，他們一看覺得也是OK。
首先我們出發點通過四大能力再映射到不同的模塊。映射到模塊以后，可以看到針對于這些不同的模塊來提供核心的指標。這些核心的指標，也是經過多個的企業驗證，對于不同的企業可能會有一些指標的增加和減少，但是不影響它整體的模塊的彈性和有效性。
比如說這個是我們整個的健康體系的構成，這個構成里邊首先我們會把企業內部所有的數據打通，財務人事供應鏈ERP全部打通，然后把外部數據，比如互聯網數據、競爭對手的、行業信息數據打通，在上面可以看到我們可以通過公有云也可以通過自己私有云的PaaS來支持這個服務。整個的數據中臺包含了左邊的常規的數據資源中心、運維管理等等，右邊又體現出我們和外部資源融合的特點，我們提供了數據集市和應用集市。
上面可以看到整個運營指標體系它是怎么生成的呢?這個指標我們有這樣四大運營的能力，但這個能力是怎么組成的?我們的實踐是有三種模式：
第一種模式，企業戰略和預算。比如今年我就要增長120%，這個是CEO定的，我們看看誰九目標是不是健康的。
第二種模式，根據歷年記錄，比如前三年的平均值。
第三種模式，取業界中位值。
第四種模式，打通內外不信息。
下面我們可以看到剛才我介紹的指標體系，整個指標體系剛才談到有三種情況：當天實際情況、歷史同期、預算包括行業參考。
我剛才講的邏輯很好，但實際這個活，其實數據治理是一個臟活、累活是很辛苦的。反過來講怎么把臟活、累活、辛苦的活變得能夠有利潤，能夠去經營?所以我們需要很多的技術來積淀。比如說我們對于所有的企業內部主流的IT系統，我們有一個完整的規劃，怎么樣去構建剛才我們說的企業運營健康體系?同時，我們對中國市場上這些主流的IT的廠家比如金蝶、用友廠家我們有非常好的集成工具，能夠把這些數據方便的集成進來，這樣才能實現前面說的想法。
這邊就是指標體系的生成，從最終原始數據一直到資源主題到指標最后來提供整個企業的運營的大盤。
這是我們主要的界面，四大能力以及整個運營的體系。
這是四大能力的指標，大家可以通過指標體系看到一旦它偏離了原有的指標體系，它一定會來提醒企業經營者。
這是我們目前支持的五大模塊和160個核心指標。
下面看銷售主題，有些公司的銷售集中在一個系統里面，但是我們認為銷售因素很多，比如商機算不算跟銷售相關的，大的層面來講商機就是銷售相關的，但是CRM作為另外一個系統，客戶分析、項目損益分析并不那么簡單，不是打開財務系統就能分析出來。只有這些維度才能真正評判銷售體系是否健康，否則從單個維度來講很難判斷出來。
比如研發投入產出比，以前研發體系只關心項目進展，什么時候版本給出來?這個是供應鏈的，包括利潤的，人力的也會分析。
這個是內外數據、外部數據融合，我們會提供互聯網的系統，把你們關心的競爭對手行業的情況包括政府的政策的要求都會能夠跟企業內部經營關聯起來，而非孤立的。
這一塊我們還提供分析挖掘的能力，我們整個平臺也是低代碼或者零代碼平臺，我們都是通過拖拽的方式給企業提供更進一步的數據分析。
剛才說到健康體系其實是構建我們在數據中臺上，大家可以看到我的標題，我們OceanMind是底下的數據中臺。為什么說我們中臺方便的集成進來?我的中臺設計理念是以數據為核心，把所有功能都模塊化，我們沒有業務，我們的業務是根據你現場的情況把數據和模塊進行組合，用拖拽方式進行組合，只有這樣我們才能夠適應不同企業的需求。因為知道我們企業差異是非常、非常大的，不可能說做一個軟件，A企業做完到B企業直接上線用了，永遠不可能。
剛才我說的生態概念也一樣，因為我們能力是模塊化的，我自己開發的東西是模塊化的。比如我要引用合作伙伴的模塊，對我們來講也是一樣的，因為我本身所有的流程都是通過模塊來組合實現的。
架構就不具體說了。
整個數據中臺包括匯聚、接入、質量、處理、組織共享服務，再加上標準和質量體系。
這是我們把數據形成閉環先資產化然后資產服務最后服務形成服務，業務又形成新的數據。
除了數據中臺之上構建企業運營健康的洞察系統以外，我們中臺之上我們現在已經構建了很多不同行業的應用，比如說我們給南京市審計局做大數據審計分析平臺，底層也是用的我們的平臺，只是它的業務層偏向審計。大家知道審計就是要多維數據去碰撞，以前我們的審計很簡單，按照財政部多少的指標規則基本審不出來東西，現在要求很高，我能不能通過財務、物流、庫存發現財務是假的，所以說我們整個的中臺產品實際上它是適應于不同行業的需求，通過我們的數據服務來給應用提供。
所以我們也歡迎應用的廠家和我們一起合作能夠在上面構建不同行業的應用，因為我們不可能把所有的應用都做完。這幾個應用只是我們做的案例。
最后，對企業數據洞察進行總結。
第一，做到數據融合。不光是企業內部IT系統的融合，而且是內外不數據融合。
第二，全面掌握企業運營的數據。
第三，通過這樣的能力構建新的企業的管理體系，不再是事后型、防范型。
剛才我一直提到企業千差萬別，但是按照從經濟的維度出發，其實可以把握住其中80%的共性，20%的個性怎么做?剛才講通過我們低代碼平臺甚至零代碼平臺，可以很快的去適應。這樣我們認為才能真正的把我們今天談的很多理念、很多的想法切切實實的落地。
最后，我們下層的數據中臺，我們叫OceanMind，它體現四個特點：
第一個是輕量化，這個輕量不是功能輕量，而是運維安裝方面。
第二個是開放。我們給企業提供OCR，我們有阿里、華為還有百度的都可以。
第三個是智能。我們是完全零代碼開發，把20%通過零代碼開發把它補齊。
第四個是多元。我們知道不同的行業對于數據中臺來講差異在數據標準不一樣，不同行業數據模型不一樣，數據參考數據源不一樣，我們把這些東西都跟主機系統解耦，針對于不同行業可以很方便的去牽引。
整體來講四大特點：輕量、開放、智能、多元。
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