以下是現場速記。
北汽福田汽車集團 副總經理 楊國濤
楊國濤：謝謝主持人。今天看到這么多人聚在一起分享知識感觸特別多。我是來自于福田汽車的楊國濤。
為什么說感觸很多?我昨天給我們德國的公司開了一個會，他們還正奮斗在抗疫的路線上，我們那個公司200多個人，20多個人感染了。政府也沒有太多的像核酸的檢測以及疫苗接種，沒有太多的政策支持。所以今天久違的場面，長時間沒有參加這樣的聚會了，我覺得應該感謝中國體制的優勢。
第二，要感謝企業網和CIO年會平臺。我上午在公司有個會，下午來的。來的很短的時間也學了很多的知識。同時感謝我們這個平臺給我，給福田汽車來建設一下我們近幾年的數字化轉型的一些探索和實踐。
這張片子總結的是四句話，數字化驅動的因素：
第一，科技的發展和社會形態發展的促進。
第二，國家政策和戰略的引導。
第三，汽車產業和行業的發展趨勢和應對市場變化滿足客戶需求的競爭態勢的需要。
第四，作為制造企業來說要打造高質量可持續發展競爭力的需要。
福田汽車是一個什么樣的企業呢?我們在座的可能有一些人過去有了解的，也有不了解的，我想借這個機會簡單的通過一些數字把福田汽車給大家做一個介紹。
福田汽車是1996年成立，至今發展了第25個年頭經歷了四個階段，我們到今年6月份，預計將累計產銷汽車超過1千萬輛，我們在中國商用車市場占有率是第一的。
福田汽車2020年在疫情的影響下實現了逆勢增長，我們全年完成了68萬多輛車，同比增長26%。福田和福田戴姆勒整個福田汽車集團大概實現了1080億的銷售收入，我們在市場占有率方面保持了行業第一。到2020年福田累計出口達到了65.82萬輛，在中國商用車出口里面仍然保持第一的位置。
福田汽車集團旗下有三個合資公司，第一個是福田和美國康明斯對接的美國福田康明斯發動機公司，主要生產11升、12升、13升的柴油發動機。第二個是和戴姆勒合資的重型卡車也是50對50，這個合資公司。奔馳牌重卡將在今年年底和明年的一季度才投放市場。第三個是跟全球最大的變速器廠德國采埃孚公司合資。
福田汽車在全國8個省市有20余個工廠。
在海外我們有27個KD工廠，110個營銷市場和服務網絡，年生產能力能達到10萬輛，覆蓋六大區域25個國家和地區。
福田汽車的研發體系是以中國北京作為研發的科技創新中心，另外在全國有8個整車應用開發中心和3個合資中心的技術中心，加德國、日本海外的研發中心。
今天的主題圍繞福田數字化的轉型給大家做分享。
全球范圍內新一輪的信息化浪潮和工業變革都在興起，制造業也重新成為全球的經濟發展的焦點，信息化浪潮經歷從傳統互聯網、PC互聯到2G、3G時代移動互聯到人人互聯以及到4G、5G萬物互聯的時代。伴隨著云計算包括物聯網、大數據信息技術不斷發展和突破，加上工業革命制造技術和工業智能集成創新的不斷發展，未來將會形成工業互聯網融合和發展，會成為實體經濟數字化發展的新動能。
全球制造業數字化發展趨勢將圍繞數字化生產、數字化營銷、數字化研發、數字化產品、數字化服務進行發展。現在對汽車產品有個定義叫軟件驅動或者軟件設計的產品，再一個是數字化的研發。
我們認為未來五年最制造業有顛覆性的六個技術：
第一，AI和高級機器人的學習。
第二，虛擬現實增強現實，區塊鏈和數字技術平臺、數字網格應用和數字卵生。未來我們在數字卵生想圍繞產品的數字化打造，包括生產工藝和制造過程數字卵生的建設，都是下一步未來我們作為汽車制造企業要進行數字化轉型的方向。
福田汽車數字化轉型作為商用車行業，我們面臨很多的挑戰。
第一，2011年商用車隨著中國經濟和中國汽車和商用車行業發展的趨勢整體來說行業已經是從增量競爭到了存量博弈，強者恒強。這幾年應當是中國商用車轉型整合的關鍵期。
另外作為汽車產業后市場業務的發展和客戶結構的變化，都是對我們帶來了很大的挑戰。
客戶在組織化的形態上，散戶會越來越少，像大平臺的客戶發展會越來越多。這些客戶他本身又是80后、90后為主流的，這些人本身就是互聯網和移動互聯網時代成長起來的群體，所以他們對產品的智能化要求也是越來越高。
商用車這個行業，剛才講到是年輕化為主，以80后、90后已經成為使用產品的中堅力量。所以對產品的智能化、網聯化的要求也會越來越高。另外，商用車行業就是組織客戶的群體、第三平臺的公司發展越來越大，他從過去購買產品關注價格在向關注整個生命周期轉變，這些都是對行業帶來的客戶變化的挑戰。
現在中國國家從法規、政策上對商用車這幾年也是緊鑼密鼓的出了好多政策，像大噸小標治理、產品質量一致性的管理包括高速收費按軸收費的變化，包括排放法規的升級，我們國家連續從國四、國五、國六，這個在世界升級的速度都是前所未有的。包括一些安全法規、主動安全的實施，新能源推廣積分的實施，包括四階段油耗的降低，這些對商用車行業在法規政策行業的變化，對企業來說帶來的挑戰也是非常高的。
第四，補貼后時代在向場景化、規模化和商業模式驅動轉變。
從商用車行業也做了數據分析，它的集中度。CR5來看，從18、19年、20年這個都是在穩步增長，現在已經到了80，這個行業里小的企業會逐步淘汰出去，你需要能跟上市場和客戶需求的變化。
福田汽車在數字化轉型這幾年來看，我們大概是從15年作為福田汽車數字化轉型的開始之年，因為我們在這一年建立了我們的云平臺。15年在很多企業里面，建私有云的企業很少，我們是15年建立的。吳主任的報告里，我們符合了和國家倡導的時間是一致的。
我們在數字化轉型這些過程中，我們也有自己的困惑和困難，就這五個方面：
第一，老的工廠或者設備數字化能力是不夠的，所以設備的接入能力制約了我們在數字化轉型過程中的一個因素。
第二，資金預算的投入不足。領導來講決定了你投資的額度的大小，領導的決策高投資的額度就大，轉型的速度就快。
第三，數據治理能力不足。過去傳統IT，數據都是相對來說孤立一些，數據的標準會存在多多少少的差異。我們在這個過程中，首先要把我們的數據標準、數據治理、清洗這些都要推動到位。像我們做的客戶的數據池、產品的數據池、物條主數據的數據池都是在這幾年來進行數據的清理和建立數據共享的平臺。數據治理是非常煩燥、比較勞力的工作，也很少能出成績，可能三年兩年做一件事，我們把零部件所有的編碼、條碼進行百分之百的采集，我們大概花了三年的時間，我們要打開汽車里邊的發動機、變速箱這個黑匣子，我們大概花了將近五年的時間，才把這里面打開。因為這些數據都決定了未來你以客戶為中心的營銷和服務的數字化，要提供更精準的數據。
第四，業務主導能力不足。今年我們逐步向業務引領，我們上個月已經開了由業務主管領導匯報業務化數據需求，然后將整體解決方案進行提交。
第五，意識開放程度不足。大家往往是喊的多，真抓實干的少。我想很多企業應當很多都是共性的問題。
福田汽車整個數字化發展，我們是經歷了這四個階段，真正的起步是從03年開始，整個信息化的建設。我們先從營銷端和研發端開始建的，最后是把生產端打通。
15年到2020年是數字化起步的轉型的一年，這一年我們先從數字的營銷和服務以及從云平臺的架構上開始動的。
下一步我們后面會介紹到我們未來數字化轉型的很多的重點工作。
我們在數字化轉型這個過程中，福田汽車重點圍繞著三個中心，一個是以客戶為中心，一個是以用戶為中心，一個是以產品為中心。客戶為中心很好理解，無論是客戶的需求和痛點，我們都要給客戶提供高體驗的IT的服務。以用戶為中心就是不管是員工還是上下產業鏈的用戶還是我的客戶用戶，我都要給你提供好的體驗的軟件。以產品為中心，一個是圍繞產品全生命周期的管理，第二個是打造智能互聯的網聯產品。這是我們的定位。
另外我們內部組織也從過去的成本中心要向服務和利益中心轉變，我給你客戶提供這種有價值的服務，包括車聯網服務，我也是有收入的。包括給供應商提供服務，給經銷商提供服務，現在我們這個模式正在轉變過程中，這幾年我們取得非常好的效果。
在福田汽車的理解數字化轉型四個核心的要素：
第一，戰略。戰略是核心，決定你的商業模式。福田汽車商用車有10幾個事業部，每個事業部產品特性雖然都叫商用車，重卡和輕卡、微卡、大客車和工程機械和環衛裝備這些產品特性差異非常大，管理區隔也非常大。
第二，產品。數字化定義智能產品，這是很核心的要素。
第三，流程。一個是OTD端到端流程第二個是FCVDS研發創造的流程，還有整個數字化運營體系。
第四，人才。這是最終的落腳點，不管IT部門、業務部門必須有人才，才能最終實現數字化轉型的成功。
我們內部IT的數字化轉型的方向是六個方向：多云化、場景化、移動化、服務化、專業化、平臺化。和傳統IT運維發生很大的變化，部署方式從過去單獨部署到多云部署方式，開發從需求到場景開發，從固定式辦公室辦公、PC機辦公到移動式辦公，我們IT職能從職能支持向服務支持轉型。像平臺化，我們也是從多系統向大中臺的轉型。
內部數字化轉型5大建設核心原則，包括價值導向原則、平臺+專業共享共建原則集團很大，第一平臺能覆蓋掉的，一定是平臺覆蓋掉，平臺覆蓋掉它的專業功能不足的一定要專業平臺覆蓋。不管是西門子還是其他大的平臺，他們管PDM或者管PIM整個周期行，但就某一個細節管理它就做不到那么好，做不到那么專業，這時就一定是專業+平臺。再就是用戶滿意原則、技術引領原則和統一規劃的原則。
所以我們福田汽車這么多年的信息化建設，我們的經驗一定是不管是在過去傳統IT建設還是現在數字化轉型，這兩個階段我們最核心堅持的原則是統籌規劃。
福田汽車數字化轉型，體現的價值有四個：
第一，為企業賦能。構建企業應對未來挑戰的能力。
第二，業務賦能。為每個事業部品牌的高質量可持續發展的競爭力打造賦能。
第三，生態賦能。為企業上下游產業鏈生態體系的平臺建設賦能。我們給供應商平臺、后市場服務平臺。
第四，數據賦能。賦能數據創造價值，把過去各孤島數據標準統一，數據打通，建立共享的數據池，通過大數據的技術實現數據價值的創造。
這是福田汽車一云四聯四化的大的頂層架構。云就是混合云，我們15年建立私有云，后來又租了華為云，現在是混合云的模式。四化分別是規模化定制，這是商務車板塊未來發展的趨勢;智能化生產;網絡化協同;服務化延伸。
下面是我們四聯：一個是產業鏈互聯和我們供應商、經銷商還有相關的合作伙伴的互聯;工廠內部數據的互聯;企業和產品的互聯;和客戶互聯，我們實現了客戶整個從選車、用車、養車、換車整個全過程的數據的打通。
這是整體應用架構，包括我們對管理的策略，哪些是統一的，那些是可以開放給事業部的。
這是我們正在準備轉型的IT組織，大家可以看到和傳統IT有一些區隔，一個是從治理中心解決方案，包括服務交付中心、IT開發中心，另外我們在全國有8個省市布局都建立起IT共享中心，從過去分散獨立的組織歸屬于事業部組織將來全部大共享，這樣有利于IT治理的標準和人員能力的培養和發展。
福田汽車數字化轉型還是以價值為導向，以一致的客戶體驗為目標，我們要建設六個方面的能力：
第一，以數據驅動客戶體驗的優化，實現精準有營銷、孵化新產品和服務。
第二，以數據支持場景化產品創造，實現研發全過程數字化。
第三，以數據驅動精益的供應鏈管理。
第四，以數據驅動高質量、準時交付的數字化生產。
第五，以數據驅動優化運營流程實現流程的自動化、智能化。
第六，以數據支撐海外數字化運營。
福田汽車數字化轉型應該要滿足員工，以客戶為中心的以及用戶和產品三個維度的來打造福田汽車的核心的競爭力。
因為時間的關系，我就講到這里，后面是我們數字化轉型方面的重點工作，也是我們從服務于企業向服務于行業去轉型的一些能力的建設。
第一，以產品為導向的研發設計數字化。包含兩個含義，第1我要把產品本身的智能化、數字化、網聯化打造好，第2要把能夠設計出DMU智能網聯數字化產品的研發過程的數字化和可視化建設好。
第二，供應鏈協同數字化。這個要打通整個端到端流程，圍繞著供應商、銷售、零部件的、物流、實驗管理、質量問題的跟蹤、電子采購的管理，整個來提交交付能力和效率的提升。
第三，生產制造的數字化。汽車這個行業生產過程信息化水平一直是在行業走在前面，我們現在除了傳統的ERP等我們核心的要把IoT還有生產過程的自動化、制造工藝的虛擬化、設備一次性維護、產品質量控制和倉儲物流的可視化，這是我們下一步轉型的重點方向。
第四，以客戶為導向的營銷服務數字化。圍繞客戶360度解決方案，圍繞他選車、買車、用車、養車、換車。包括我們最近做的預見性服務，就是能預測到客戶的車輛問題，能預測到附近的4S店，4S店通過APP自動聯系車主，自動根據故障推送維修的包，這個包會給到價格，包括工時，包括哪些清單，他可以確認哪一天來4S店維修和保養，他來的這一天，他只要進站，我們有個車輛識別號碼，立馬識別出他進站了，分配到哪個維修倉位，前期準備的維修物品已經到了倉位上，大大提高了維修的效率，提高了客戶車輛的出勤率。我們在全國已經逐步開始推，今年年底大概2000多家會全部推完。
第五，以用戶為導向的移動化協同化數字化體驗。一個是對ToC端，對員工，對B端，我們核心是提高協同的效率還有共享平臺的應用。
我今天的報告就到這里，不好意思拖了兩分鐘的時間，最后也歡迎各位專家有時間到福田汽車去指導工作，謝謝大家!
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