以下是現場速記。
九彩云 創始合伙人 丁來慶
丁來慶：各位領導、各位專家，大家好!非常激動，今天給大家來分享我們整個的數字化的轉型的探索。
前面各個領導、專家都提了很多的理念、概念，包括剛才吳主任說了一句話，我感覺也很深刻叫“一張藍圖干到底”，我們怎么把這個藍圖畫出來，這就是我們要干的事兒。
現在從政策層面來講，國資委之前做過非常多方面的指導，總結出來一句話“管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化”，這個在給我們數字化轉型過程中，如何構建一個有效的體系化的建設，這就是剛才提到的體系化建設是核心競爭力的一部分。
原來信息化過程中會發現，全部是煙囪式的建設。比如以ERP為核心，覆蓋了部分分段式的業務，但是沒有覆蓋到全業務。整個過程中是煙囪式的系統，系統之間是割裂的。整個的之間斷到斷的，沒有實現真正的端到端。
所以在數字化過程中，我們要回到一個本質，就是我們做系統，做數字化的本質是什么?是要回到為用戶創造價值。我們所謂的現在大家提到的雙輪驅動，就是我們要構建CBA，但是用ABC的技術構建。我們要回到本地，本質上為客戶創造價值，我們要掌握我們企業核心的流程怎么形成智能閉環。
在這個過程中要看到我們怎么去切到我們整個數字化轉型過程中怎么做到橫向拉通?按照我們現在的設計，要做到基于場景的方式實現端到端。下面是原來信息化的底座，中間要做拉通，上面做基于場景做服務的編排、流程的編排。在這個過程中，如果我們要做端到端，就必須把流程要深入到最末端，這個是很重要的。相當于我們以前為什么有很多咨詢公司去做大的咨詢項目，談的都非常大，整個的公司做得也很好，但是為什么到最后做不下去?因為它沒有到最底端和最末端，一定真正深入末端過程才能真正實現端到端。
這個過程中有一個體驗或者經驗，因為端到端流程中可以先從職能入手，從職能入手是最簡單的，各個部門理解起來也最容易。從職能入手再做端到端。左下角是按照職能的方式去規劃的，右下角是按照端到端的模式去規劃的，這是兩個不同的企業，但是一定是沒有問題，兩個方面都可以，一定是從左下角的職能切入最容易。
我們剛剛提到從業務，首先要分析我們所有的業務是什么?在這過程中要去看我們業務具體的流程是什么?包括子流程、具體的流程。基于這些流程、活動去分析它的業務對象是什么?基于業務對象去分析出來它的數據對象是什么?剛才我們說做了很多的數據化或者是數字化，數字化的這些標準從哪兒來?從這個模式上來就一定是符合我們整個企業的現狀，并且我們基于這個現狀可以做創新的整個模式。
我這里展示了一張demo圖，那個過程做完之后我們會得到一張數據模型圖，業務流程、業務對象包括數據模型是怎么樣的，最終基于這些數據模型，再看我們現在是不是已經做到了所有的流程都做到了數字化的部分。
我們來看看怎么來做數字化轉型，大家在提數字化轉型的時候，我跟很多央企的信息部門溝通的時候，大家往往說的最多一句話是“怎么入手”?現在領導提了要求，怎么辦?沒有辦法，說范圍很大，怎么入手?現在大家都在探索。
這個是我們提的數字化的轉型平臺的模型，從下面一層是我們整個數據層面，中間這一層是中臺，紅顏色的部分叫做數字化轉型管理平臺，這是一個新的概念。上面是有數字化分析、數字化運營和數字化科技。當然我們沒有那么多，我們先聚焦到第四部分，看看這部分具體怎么實現?
在企業管理里面，戰略組織和運營它背后的核心就是業務流程體系。我們看這個體系里面，我們提的MPM理論其實思路是以流程為核心，將體系、績效、制度、標準、風險、崗位這些管理要素全部融合在一起。所以它最后應該是把各種體系要實現五個融合一個稽核，一定要知道我們現在的流程是不是按照我們最開始的設計去做了這方面的執行，這個是很關鍵的。
在這個過程中，通過流程的屬性來把所有的風控管理要素全部把它融合在一起。包括我們的制度，剛剛也提到了我們管理最主要的體現就是制度，制度的東西怎么跟流程的東西結合在一起?我曾經去一家體系它有8套體系，管理體系非常復雜，每個體系都不同，每個體系流程都不一樣，現在怎么把它全部融合在一起?全部融合在一個平臺上，通過流程全部創新起來?現在我們是這樣做的。
包括我們的管理標準，包括作業指導書、作業流程、作業崗位職責怎么將他們全部融合在一起?以流程為中心融合在一起，以活動和流程，把崗位和流程進行融合。風險的東西怎么來做?風險的本質就是制度和流程要跟風險掛接，這個怎么來做?首先要通過數字化管理平臺，把制度和流程的框架體系建好，輸出到風控，再去跟風控結合，這樣的話就會做到整個業務的全覆蓋，流程的全覆蓋。
包括我們的分析指標，最主要的就是要找到關鍵路徑或者關鍵的流程，這些流程部分應該怎么來做?集成起來。
整個MPM是一套方法論加一個平臺，這里最后會有流程梳理平臺、實現包括績效的分析。當然今天時間的原因，我可能稍微快一點過，簡單的過一下。五步法：方法論、框架、梳理運行、標準、建立一套流程組織，建立我們的流程框架體系，這個流程框架體系應該是涵蓋所有人的。理論上來講，比如這個框架體系里邊有些人不在里邊，那就證明這個人要么可以改變崗位，要么現在的流程設計有問題。
這是制度流程框架的例子，我拿了一個中央企業其中一個例子。它就是要把所有的職能和流程制度全部融合在一起，并且以分層一層一層的展示下去，比如在這個平臺上能看到所有的制度，所有制度相關的流程，所有相關流程的定義，所有關鍵流程和風險是怎么定義出來的，整個這部分可以一層層展示。
我們曾經做過一個企業做到六級，但是更多央企現在只做到二級、三級，差得還是比較遠。用一套方法、一套工具不斷的花一年時間、兩年時間把整個企業業務全部融合在一起，這是我們現在要做的事情。
整個過程中，去看具體的制度的時候，就會看到具體哪些流程、哪些文件、哪些體系、哪些崗位做了深度的融合，整個過程可以看到。包括有哪些風險，以及措施和風險的點。這些風險點將來在業務系統里可以直接掛接毛點，就可以直接在過程中監控風險，而不是事后監控風險，這個是很關鍵的。
我發了助力企業數字化轉型demo，這是制度的框架，包括企業的標準體系，包括AI的技術，通過AI技術可以快速把我們現有的流程全部把它導進去，1000條流程一天時間可以全部進去。這里最重要的是我們要做端到端或者價值鏈。在這個過重就是要從采購需求、采購訂單、采購跟蹤等，整個過程中可以看到打通了所有的信息化系統，并且在這個系統里把它整個端到端東西串連。
這是OTD的例子，從訂單到交付的全過程。這是整個項目全周期例子，很多公司是項目交付，整個項目全過程是怎么樣的。大家記住這一點，這里邊所有的塊都是流程，其實不是活動，而是流程。把30個流程、50個流程甚至100個流程成真正的端到端。根據流程信息、數據進行匯總分析，做績效統一的分析展示，我們能看整個端到端流程的整體效益是怎么來的。它的效果有沒有達到預期設計，要不要做優化一下可以看得到。
我的一個用戶實施一年以后，它的整個供應鏈的周期從原來的一個多月提升到目前為止是最快的是三天。供應鏈從下達到最后付款三天全部做完。它就把數據化的原來流程的東西藏在下面的東西數字化呈現出來，當然這個前提是我們前面的工作先要做梳理。
這是我們叫做流程的還原，流程還原是什么概念?我們端到端過程做完了，我們在實際執行過程中究竟是不是按照這個流程執行的?我們可以分析到哪個階段、哪個流程、哪個活動，甚至哪個具體的任務是有問題，然后做流程還原，這就是提到的流程的稽核。
我們整個管理平臺的效益，實現端到端，實施完訂單交付效率一年之后的效果提升47%。所以我們整個理念來講，實際是我們去做現有的流程端到端優化，而不是馬上切入變革。一年之后發現變革非常好。當然最終，我們要驅動企業由職能部門的運營變成流程驅動運營，真正實現數字化。打破部門的部門墻，打破部門的壁壘。
最終我們也實現了幾個融合：
第一，業務跟IT的真正融合。因為有了這個部分，大家語言都是一樣的。
第二，體系的融合。
第三，績效的融合。
第四，管理的融合。
路徑實施建議，建議分三個階段：
第一，基礎期。可以先構建規范搭基礎的平臺做一部分端到端。
第二，深入期。
第三，優化期。
通過三個部分的階段，在數字化轉型管理平臺中要跟各個業務系統深入打通，形成完備的內控體系。
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