以下是現場速記。

華為 副教授（原華為消費者BG CIO）何園媛

 

何園媛：大家上午好!估計大家都餓了吧?我們最后一個環節，結束之后大家就可以去吃飯了。

 

我去年一年都在做一件事情就是幫助華為企業客戶在賦能他們做數字化的轉型，去年一年走進了很多客戶。在去年一年跟他們的溝通和交流里面，我發現一件事情就是這些企業的中高層的管理者對于自身要開展數字化轉型已經達成了高度的認知。他們都認為這個事情迫在眉睫，馬上就要做。但是對于怎么做以及數字化轉型能給他們帶來什么還是比較懵懂的。

 

今天我分享的主題是“未來呼嘯而來”，不知不覺數字化轉型已經到所有企業所有人面前，所以我們只能以擁抱態勢去面對即將到來的數字化轉型。

 

今天的分享分為三個部分：

 

第一部分，為什么在這個時間點所有的企業高度一致的認為都要做數字化的轉型?發生了什么?這個時間節點上面有什么特別的?所以第一部分，我們會來看一下我們所面臨的大環境、大趨勢為什么要求我們的企業做數字化的轉型?

 

第二部分，我們所有人都在談數字化轉型，到底什么是數字化轉型?回到這個基礎概念本身，我們做一個定義和澄清。第二部分就是什么是數字化轉型。

 

第三部分，我會結合華為的實際案例來跟大家分享一下，華為怎么看待數字化轉型以及如何開展相關的工作。

 

馬克思曾經說過“生產力決定生產關系”，在人類近現代史上的生產力可以定義為就是工業能力，人類工業能力是怎么發展的?是通過若干次的工業革命所發展的。所以工業革命，是我們在看待人類近現代史能力的一個很重要的事業。

 

從有人類歷史以來到今天為止人類一共發生過三次工業革命，第一次工業革命18世紀60年代，因為蒸汽機和紡織機的出現第一次工業革命爆發了，也正是因為第一次工業革命人類的生產力得到了極大的釋放，人類從農業時代進入到了工業時代

 

。英國在1840年率先完成了全國的紅化，所以英國乃至于整個西方世界第一次建立了面對于非西方區域的在生產力上的絕對優勢。為什么現在西方比我們先進?為什么比我們領先?從第一次工業革命的時候開始確立了絕對的優勢。

 

第一次工業革命末期，人類發現我們對蒸汽機、內燃機帶來的動力不滿足，我們需要更高效能源、更強大的動力來驅動生產，帶來整個生產更高效。所以這種需求引爆了第二次工業革命。我們可以看到第二次工業革命是發生在19世紀的后期，它是什么?在人類的對生產力極大需求下面，我們的內燃機和發電機應運而生了，也因為內燃機和發電機的出現，電器在我們生活里面得到了極大的應用。而且它以各種各樣的形態存在。同時我們看到像飛機、火車、汽車這樣的應用構成了我們的整個交通網絡，人類第一次能夠走出自己的所在區域走向全球，把目光投向更廣闊的世界。

 

這個時代讓人類從之前的工業時代進入了大規模制造的時代，開創了電器化和自動化的時代。

 

也正是因為這個時代它的發生點仍然在西方，以美國和德國為代表，所以西方在第二次工業革命中完全的樹立了先進發達國家跟非西方區域的差異性。我們非西方區域已經徹底的在第二次工業革命中，整個生產力完全落后。

 

第三次工業革命發生在20世紀的70年代，可以說第三次工業革命相對于前兩次工業革命來看對人類社會的影響是更加深遠和更加完整的。我們可以看到一系列的技術，包括了像個人電腦技術、信息技術以及航天工程、基因工程等等之類的技術都得到了極大的發展，在這些技術的相互的促進之下，信息技術網絡把世界上基本上每一個人全部聯系在了一塊，我們從之前的電器化和自動化進入了完全的信息化時代。人類在這個時代，對這個世界的野心已經不僅僅局限于放眼地球，我們開始把目光投向更為廣袤的宇宙，我們開始了對太空的探索。

 

在2010年的時候德國發布了高科技2020的白皮書，在這個白皮書里面把工業定為未來德國的核心十大項目之一，它的目標是要用大數據和工業互聯網實現整個工業的智能化和自動化，用機器全部的替代人，實現無人工廠。

 

在2013年德國正式把這一個戰略工業4.0戰略列為德國國家戰略，德國這一舉措是開始了第四次工業革命的萌芽，所以在這個時間點上，我們所有的企業，我們所有的人都處于第三次工業革命向第四次工業革命的一個過度期，可以說我們都站在了一個關鍵的歷史節點之上。

 

在物理學上有一個名詞叫做電子躍遷，我們知道電子在圍繞原子運轉的時候不同電子處于不同能級軌道上，低級軌道會發生跳躍，從低級軌道跳躍到高級軌道。經濟里也會發生這樣的躍遷，若干次工業革命里每一次都會因為技術的發展而引發整個社會和經濟模式的變化，它的整個發生的規則是首先一個基礎性的技術取得了核心突破，比如第一次工業革命里的蒸汽機，它的突破會引發跟它相關的技術族群也取得很大的突破，這種突破他們之間相互就會形成創新的組合，這個創新的組合會進入在市場等等方面，從而創造新的盈利和市場模式。

 

與此同時，我們一部分的企業家非常敏銳的洞察到了這種新的技術所帶來的新的產品和盈利模式，這個時候它會對自身所在的企業開展一系列的管理上的變革，包括組織結構，包括人員的素質模型，包括運作的模式等等之類的。在管理上的創新和在技術上的突破，兩者之間相互影響、相互滲透，對這個新技術所作用的行業會發生深遠的影響。從這個行業的變化，又滲透到更多的行業，從而引起整個經濟規模、經濟結構的全方位的變化，這種變化就是因為技術所引發的經濟變化，我們把它稱為技術引發的經濟方式的變遷，這種變遷在每一次工業革命里面都在發生。

 

我們同時也可以看到，每一次技術到經濟方式的變遷給后發國家提供了一個機遇，這個機遇是什么?就是你利用這一次新技術的機會，能不能幫助自身國家向新技術完成轉型，從而完成經濟社會發展方式的變遷。第一次工業革命英國率先完成整個工業革命化，所以英國成為頭號強國，英國向全世界進行殖民。

 

第二次自動化和電器化的過程中，美國取得了后發國家的機會，所以美國的整個生產力和工業體系得到了極大的發展，美國成為了世界的霸主。在第三次工業革命中，韓國和日本抓住了信息化發展的機遇，這個時候對半導體需求是海量的，他們大力發展半導體，幫助日本和韓國率先走出了二戰的陰影，成為了發達國家。

 

所以在即將要到來的第四次工業革命中，中國有沒有可能和美國一較高下，有沒有可能抓住第四次產業發展的機會成為世界的頭號強國?這個問題是擺在我們所有人面前的一個問號。

 

我們同時也看到在每一次的技術引發的經濟方式變遷的過程中，新的產業形態對舊的產業結構會帶來創造性的顛覆。舊的產業結構將被完整的取代掉，作為舊的產業結構，這個時候要么主動的去擁抱新技術和新的產業模式、產業結構，完成自身的升級改造和轉型，要么等待被新的產業結構和模式完全替代。

 

最后第四次工業革命它的技術基礎將是以5G的通信技術、大數據和人工智能以及工業互聯網四項核心技術作為關鍵突破的核心技術，以此形成一個技術底座。但是同時我們也可以看到，在近些年各種各樣的新技術呈現一個集中爆發的態勢，包括我們看到了量子計算、基因科學、材料學、納米材料等等各種各樣的技術，在近些年都是集中爆發。

 

這些技術將前面我們講的四個核心技術的基礎底座形成整個技術創新集群來引領即將到來的第四次工業革命，當然這些新技術未來會怎么發展，怎么變化?怎么應用?還存在很大的不確定性，但是可以肯定的是這些技術未來在物理學科，在數字技術和在生物技術的相互影響和加持之下已經到了爆發的臨界點，可以說整個技術族群的集中爆發已經到了一個關鍵的節點，這也是即將引爆第四次要到來的工業革命。

 

我們國家其實面向即將爆發的數字經濟，在2018年中央經濟會議上就已經對新基建做了定義，把7個核心的領域納入了整個新基建的范圍。

 

5G、特高壓、城際高速鐵路、城市軌道交通、新能源汽車充電樁、大數據中心、人工智能以及工業互聯網這7個領域被定義成為新型的基礎設施建設。同時我們也可以看到在新型基礎設施建設這7個領域里面形成了3個層次的框架：

 

第一層是以5G、數據中心和人工智能為基礎的叫做信息基礎設施;第二層是以現有的交通網絡和能源網絡再結合新的數字技術進行融合改造之后升級成為的叫做融合基礎設施;第三層是完全利用數字技術全新打造的面向未來的一些基礎科學研究和產品預研新方向的具有一定公益性質，由政府主導的叫做創新型基礎設施這樣三層的框架。

 

在這三層框架的建設下面會逐步形成三張網絡：信息通信網絡、能源電力網絡、軌道交通網絡，這三個網絡不是彼此獨立而是相互影響、相互滲透，最終形成了覆蓋全國乃至全球的數字網絡。

 

中國為什么要做新型基礎設施的建設和定義，目的是為了把握住即將到來的第四次工業革命中巨大的數字經濟機會。目的讓中國能夠抓住這次機會，完成自身產業的升級和經濟模式的躍遷。

 

我們可以說中央在做這樣的新基建的戰略定位和適度超前的戰略投資上面是非常有戰略眼光也是面向未來的。為我們所有在座的企業奠定了堅實的基礎。

 

雖然說前面我們談到有很多即將到來的新技術目前還處于萌芽階段或者它未來怎么應用怎么發展還不成熟。但是前面我們講了四個核心技術所形成的技術底座已經基本成型，所以基于這一點，我們可以對未來即將到來的第四次工業革命進行大膽構想，第四次工業革命后我們將面臨的世界是一個萬物感知、萬物互聯和萬物智能的智能世界。

 

在這樣的智能世界下面，創新技術給我們帶來的是無所不在的連接，融合的數據平臺、強大的數據處理能力所帶來的智能以及基于每個人個性化的體驗。這一套底座幫助我們解決了數據的傳輸、數據的存儲、數據的高效計算以及數據的應用，四個核心的關鍵節點上的問題，從而幫助我們實現萬物感知、萬物互聯和萬物智能。可以預見在未來企業的數字化轉型以及提供數字技術的數字化產業在未來會有巨大的發展，會有巨大的產業空間。

 

我們每個人為什么今天要來談數字化轉型?零售行業只是中國其中一個行業，我們跟所有行業一樣都站在歷史節點跟前，但是歷史從來都是只垂青有準備的人。

 

這個是第一部分，我們從大的環境和趨勢來看了一下為什么我們今天要來談數字化轉型?我們所面臨大的環境是什么?

 

第二部分，我們都在說數字化轉型，到底什么是數字化?1000個人心目中可能有1000個哈姆雷特，每個人對數字化的定義都不一樣。我們如果在同一個頁面上談同一個事情，首先必須要一認知。要談到數字化要兩個概念必須跟數字化一起來談就是信息化和互聯網化

 

我們會先看到什么是信息化?它的一個標準定義是企業的信息化。因為信息化可以談的范圍更大，我們這里談的是指的企業信息化，企業信息化是將生產過程、物料處理、現金流動、客戶交互等業務過程通過技術手段轉變成信息資源。企業信息化實質上是把企業的生產經營運作管理的過程轉變為信息資源，但是這里面有一個最關鍵的步驟是首先把企業的生產經營運作管理過程流程化和標準化，如果不標準的業務，不按流程運作的業務是沒有辦法直接轉變成為信息資源的，或者說你轉變成為信息資源你也沒有辦法去進行使用，沒有辦法運用在后續的業務管理和改進中。

 

我們可以看到企業信息化首先是企業自發對自身進行的管理升級和改造。因為它的范圍包含了流程建設、標準建設、IT系統的建設，最后得到信息記錄，所以它是一個對企業全方位的改造，并不僅僅是上線了一個IT的系統。

 

同時我們可以看到，通過軟件系統的實施，核心目的是為了幫助企業建立流程，建立標準，再往后推，目的是為了幫助企業提升自身的管理水平和能力，讓企業從低效率運作轉變向高效率的運作。這也是為什么那幾年軟件包驅動業務這么火爆的原因，軟件包本身所帶的業務邏輯就是最佳業務實踐，帶來的就是標準化的流程和業務的標準。

 

最后，企業信息化的核心是沒流程建流程，有流程沿著流程去進行持續的優化和升級。沿著流程所能進行的優化和升級，最后核心的極致就是降本增效，代表就是日本的車企。進入美國的時候，美國車企利用價格補貼來進行極度打壓，最后日本車企活下來了，因為他們在搞精益生產，精益生產實質是沿著流程做降本增效的事情。信息化能給企業帶來最有顯著的價值就是降本增效，這個是信息化。

 

緊接著出現的是互聯網化。互聯網化標準定義，互聯網化是基于互聯網技術和模式對實體資源進行整合和互動，進行商業模式的重構和再造賦能。所以從這個定義上來看，互聯網化跟信息化沒有關系，企業信息化是企業對自身的管理改造和升級。而互聯網化是個體或者互聯網企業對泛社會資源的整合，目標不一樣。信息化目標是企業為了提升自身管理水平，互聯網化是為了創造新的商業模式。所以表面上看他們倆完全不一樣。

 

再接著看互聯網化對資源的整合，對商業模式的創造是通過互聯網的技術和模式。互聯網技術和模式是什么?互聯網1.0時代我們稱為當下信息發布時代，互聯網2.0時代因為UGC這個關鍵技術突破，互聯網從單項信息發布轉變成社交時代包括微信、推特包括抖音、快手一系列的應用都是利用UGC這個技術所發展出來的一種社交工具，只不過形式可以是文本、長文本、視頻、短視頻，本質還是互聯網社交。

 

線上支付徹底為互聯網做了定位，互聯網本質是全新的售賣渠道，這個定位一旦明確了之后，對于我們所有企業來說，你就必須面臨一個選擇，你要不要使用這個線上的渠道。你如果要使用線上的渠道，所有游戲規則已經被互聯網的平臺公司所定義了，比如類似于阿里巴巴這樣的公司，你只是提供了相應的產品、服務和資源，參與了它的整個交易鏈條的運作。你只是其中一環，你如果不參與，你就完全錯過了互聯網帶來了流量紅利以及相應的市場和利潤。互聯網本質就是線上的銷售渠道。

 

我們同時可以看到像阿里巴巴互聯網公司其實并沒有擁有任何實體社會資源，它沒有一家店，滴滴沒有一輛車，美團沒有擁有任何一家餐廳，但它實質是完成了廣大資源的整合，它依托的就是數據。

 

互聯網最核心的資產就是數據，互聯網對商業模式的再造，對社會資源的整合完全都是依托于它所擁有的數據，包括交易數據、客戶數據以及行為數據，對于這些數據分析和整合能力是使得互聯網具備了對范社會資源的整合以及商業模式再造。同時我們可以看到正是因為對數據應用，所以互聯網企業沒有邊界。

 

阿里巴巴從做電商公司可以一躍做金融、理由行業，它沒有邊界。為什么?因為個人用戶的數據只要在他手里面，個人用戶需求覆蓋有多廣，阿里巴巴的業務范圍就可以觸據到多廣，只是看他是否愿意做。所以互聯網化核心是用數據構建了一個完全虛擬的世界，數據是互聯網公司最為核心的資產，對數據的尊重在互聯網企業是一種根深蒂固的信仰。

 

這跟我們傳統行業不一樣，試問你們認為自身擁有數據有多重要?你有沒有盤點過你有什么數據，哪些數據你應該有而沒有拿回來的?我想我們沒有從這個角度思考這個問題。

 

既然互聯網是全新的售賣渠道，那么它的商業模式是什么?它并不是說通過買賣獲取中間利潤差價。所有互聯網企業它的商業模式核心就是流量變現，通過流量獲取、流量分發最后實現流量變現，不管它怎么包裝，所有的互聯網企業的商業模式最后歸根到底都是流量變現。既然是流量變現，流量是什么?流量是個人用戶的點擊，所以互聯網企業的商業模式也限制了互聯網企業到今天為止對社會資源的整合，完全都聚焦在C端，對于純B端資源，互聯網沒有去進行整合。

 

對于我們零售行業你說我是一個企業，對你是企業，但你是因為C端需求而被整合過來的社會資源，對于純B2B業務互聯網沒有涉及，這給我們未來數字化留下了一定的空間。同時對于在互聯網化里面已經被整合的C端的資源，需要去思考的是如何去建立新的產業次序。

 

最后我們來看一下數字化。數字化的定義，廣義的數字化強調的是數字技術對商業的重塑，信息技術不應該只是單純的解決企業降本增效的問題，而應該成為賦能企業突破創新的核心力量。這個定義里講得很清楚，信息技術不應該只是單純的解決企業降本增效的問題，而企業降本增效是信息化給企業帶來的最為核心和顯著的價值，所以在這里我們可以做出第一個關鍵性推論就是信息化是數字化的子集，完成了信息化是對全面數字化轉型奠定了一定基礎。

 

所以很多企業在問一個問題，我到底現在應不應該做數字化轉型?請你評估你信息化建設水平和能力怎么樣。如果你的信息化建設還沒有起步或者做得一塌糊涂，你先去補課，你現在談數字化轉型是一個笑話。就像小學生問，你到底應該讀哪個大學，先把小學畢業了。

 

第二個關鍵性推論是，前面講廣義的數字化強調的是數字技術最商業模式的重塑，創造新的商業模式的能力。前面講互聯網化目標也是要整合泛社會資源從而創造新的商業邏輯。看起來數字化和互聯網化目標是一致的，互聯網化應用互聯網技術和模式。

 

第二個推論數字化在技術、管理、組織運作理念上與互聯網化完全一致，所以數字化沒有什么新奇的，它就是把互聯網公司玩得成熟的一套拿過來運用在傳統企業，同時再把現在已經成熟的新的技術，當下再引進來，完成我們企業的轉型和改造，目的就是創造新的商業模式，目的就是完成企業所在的行業的上下游的資源整合，從而為企業所在行業的上下游重新去定義你的行業運作模式。為了避免被別人整合和改造，我們要優先、率先自己去思考，怎么利用數字化技術完成整個行業的轉型和改造，這就是數字化。

 

當我們再談論沿著流程進行優化的時候，對不起你在談企業信息化，不是數字化。當你在談利用社交計劃完成企業效率提升的時候，對不起你在做的還是互聯網化。只有你在思考如何利用新的數字技術，利用新的互聯網化組織運作理念完成組織的商業模式創新能力構建的時候，你才在做數字化的轉型。所以這里對什么是數字化進行了一個定義。

 

當我們站在同一個頁面上，我們可以進入到今天的第三部分，華為是怎么來認識數字化以及怎么來開展數字化的?

 

首先我們對數字化有四個核心定義：

 

第一，數字化轉型不神秘，它就是企業業務管理變革的一個階段。大家都在說華為是中國企業里面管理比較先進和優秀的，我們怎么做管理的?我們的管理構建就是通過從1998年開始一直持續到今天為止的持續不斷的業務管理變革來開展的。所以數字化轉型，只是業務管理變革一個階段。華為信息化從1998年一直做到2016年，華為認為信息化質量達標，華為從2016年進入到數字化轉型階段，所以它只是業務管理變革一個階段。

 

第二，數字化轉型首先是一個業務戰略，它的目標是為了幫助企業去提升市場競爭力。所以很多時候，企業的老總、企業CEO認為數字化轉型是技術，是新技術。很熱衷于談各種各樣的新技術，這是不對的。首先是業務戰略，要想清楚要干什么，到哪里去，通過這一切的戰略制定才可能把數字化轉型推到一個正確的軌道上面去。

 

第三，數字化技術為數字轉型帶來的是一種技術的驅動力，而數字化轉型的核心目的還是你的業務目標。

 

最后，數字化轉型目的是在于為客戶帶來新的或者增強的價值主張，提升客戶體驗。所以從華為對數字化的定義來看，數字化轉型給企業帶來兩點：第一，客戶體驗有沒有提升。第二，效力效益有沒有提升。最后有一點，數字化轉型不是一蹴而就可以完成的事情，數字化轉型需要企業下定一個長期的戰略轉型，因為它是一個長期化、戰略化的投入。

 

華為認為有四個方向可以去進行突破的：

 

第一，從過去的信息化時代關注內部流程建設和內部流程的運作，轉向關注用戶Roads體驗，Roads是五個單詞的縮寫，是實時、全在線、按需、可以自定義以及雙向溝通的這樣一種體驗模式。你要從這個視角去思考，你能為客戶提供什么，這是一種全新的思維模式的變化，是站在客戶的角度由外向內的思考你的企業應該構建什么樣的能力，而不是在信息化時代去關注我有什么，我怎么把我有的東西運作得更好，這是第一個。

 

第二，從面向功能的流程轉變成為面向客戶場景打通的流程，并且構建流程化的組織。信息化建設時代我們的流程是采購流程、銷售流程、財務流程是這樣去構建的，在數字化轉型時代如果還這樣構建流程，我們很難去站在客戶的角度去思考我們應該構建什么能力，也很難實現整個產業鏈的打通，所以我們要去構建面向客戶的場景化的流程。因為你跟客戶做生意，跟你的上下游流程做生意，不按財務、采購流程區分的。除此，還需要把組織跟相應的流程匹配，你才可能保證流程的運作是順暢的。

 

第三，IT架構。過去IT跟流程是一脈相承的，財經、采購、銷售體系構建的，未來沒有這些概念。系統也沒有任何的業務歸屬，它是實現一個一個的特定功能的服務，所以我們要從封閉的煙囪式IT轉向云化IT。

 

最后，建立統一的數據底座。當然我們反復在談對數據使用的時候如果數據是分的，你是無法對數據加強使用。第二，如果你的數據是沒有規則的，你的數據就是垃圾，你想用也用不起來，所以首先要在企業里面建立一個統一的數據底座，把所有的數據能夠匯聚到一起，但是匯聚的前提是對你的數據要有明確的治理的規則和策略。

 

華為2008年就開始做自身的數據治理，我們在每個業務體系里面都有專門的數據治理人員制定數據標準，去管理數據質量，去改進數據質量。為什么2016年我們認為我們的業務管理變革可以進入到數字化轉型階段?因為我們數據質量達標了。所以你們所在的企業，當然我們在談怎么對數據使用的時候先回去看一看自身數據質量，是不是滿足你去應用這個數據?

 

同時當你有了數據，你的數據質量也達標之后，還有一個很大的突破點，你的企業有沒有基于數據去做決策的文化?有很多的企業是不用數據的，領導做決策是依靠自己腦子的，它相信自己的直覺，相信自己的腦子勝過于相信數據，它認為數據說的不如他說的權威。如果你企業是這樣，你的數據仍然無法在企業里使用。

 

從以上四個方面，涵蓋了從企業的管理、企業的流程、企業的運作、企業的文化以及IT，方方面面都需要在數字化轉型里面去做出相應的調整。

 

這是華為數字化轉型的頂層的設計框架。這個框架看起來很簡單，但是統一了公司所有人的認知，大家用統一語言去說，包含五部分：

 

第一，面向五類角色一站式工作平臺。不管你是華為客戶還是消費者，或者你是合作伙伴，你是我的供應商還是你是我的員工，未來華為給你一個賬號，你登錄一個密碼，只用登錄一個平臺，完成你跟華為所有交易，獲取所有信息，可以聯系你所有需要聯系的人和團隊。這個完全體現了從客戶的roads角度出發去思考提供客戶所需東西。

 

第二，面向三個工作場景，全覆蓋數字化作戰平臺。包括數字化辦公、數字化作業、數字化交易。企業運作里也就是這三個場景，辦公、作業和交易，生產制造都歸到作業里。

 

第三，最為核心我們要構建企業級應用市場。在這個企業級應用市場里面，首先把IT業務服務化，按應用的方式或者按服務方式提供起來可以讓所有人調用。剛才我們看了很多不管你是外部提供還是內部自己構建的，其實都是你提供服務化的一種方式。你說iaas層沒有能力做，我就選用華為云可以沒問題，你用阿里云也一樣，但是你要定義出來你對企業來說IT提供哪些iaas層服務，paas也一層，saas涉及到自己業務如何定義標準化，如何把業務按照一個一個的標準服務共享出來，一旦你的業務完成了共享之后，你的業務具備了高度靈活性，可以快速的組裝面向市場，面向客戶需求，同時你的業務不僅可以被企業內部調用，還可以被企業外部調用，最常用的例子就是支付寶和微信支付碼，在騰訊內部會被使用騰訊外部用得更為廣泛。如果你企業里也定義很多類似這樣的服務，可以在企業外部被調用，你的企業就開始去整合上下游的資源，首先你為上下游去提供了標準化的服務，所以這個服務的定義對于企業業務來說是一個巨大的挑戰，但是會帶來巨大的價值和收益。

 

第四部分，前面談了很多的多云管理，未來我們會面臨更為復雜的IT環境。你可能會有自己的私有云，甚至會有一些應用沒有辦法遷移上云，同時會用多個公有云，這個復雜度不僅來自于割據云廠家更來源于未來數字化轉型時代企業的定位會專注于做自己更為擅長的事情，類把自己不擅長的事情甩出去給別人，所以企業和企業之間的協同會加深，數據共享會加深。這種加深也會加劇你對多云環境管理的復雜度，這個時候如何去管理多云環境?如何去管理你和其他企業之間的邊界?哪些數據是你企業的核心資產，你可以給出去，哪些數據不能給出去?面對跨云的時候你用不能給出的數據如何跨云管理?你需要構建一套多云管理平臺。

 

第五部分，統一的數據底座，把企業里面所有數據能夠匯集到一塊，注意這里是一個邏輯上的匯聚，我并沒有強調的是物理上的匯聚。當你把所有數據匯聚到一塊之后，你在之上要去建立分析、建模的智能算法的能力，通過智能算法再把算的數據服務回到你的業務的各個環節中，讓你的業務運行得更為高效，更為智能，甚至部分的取代人的工作。

 

所以在這個里面我們可以看到：

 

第一點我們要去建立一個云用戶或者云客戶的全鏈接。

 

第二，對你作業場景的全覆蓋。我現在去很多企業聽到別人說我們財務系統建得一般般，銷售系統建得還可以，未來不存在這樣的事情。當業務發生的時候，就是數據產生的時候。當數據產生的時候，就是它被記錄和被使用的時候，所以它對你的工作場景是一種完整的覆蓋。

 

第三，企業數字化轉型最為核心的兩點就是兩個關鍵的平臺，一個是數字平臺，一個是業務平臺。業務平臺就是我們說的三那部分，如何把業務標準化、服務化提供出來。當你的業務被標準化和服務化，共享提供出來的越多，企業的靈活度，企業面對市場和客戶快速交付和組織新產品能力最強。第二核心平臺是數據平臺，數據平臺能力意味著你是否未來能夠具備使用數據，讓數據賦能你的企業更加智能的能力，如果你的企業沒有去思考建立統一的數據平臺，也沒有去思考建立統一的業務的服務應用市場，對不起我可以肯定的說你還在做信息化建設，還在沿著信息化建設的老路在往前狂奔，而沒有走到正確的數字化轉型的方向上來。

 

最后，因為分工的細致化，因為協同和共享的加深，所以我們必須要用開放、創新和生態的觀點去構建我們面向未來的企業架構。

 

數字化轉型除了剛才講的部分，還有幾個核心點需要進行轉變的，我們需要意識到數字化轉型其實是對一個企業生產力和生產關系的全面的重新定義。在這種重新定義下面，你過往很多既成事實或者認為是成功的一些點都會要被顛覆和改變。

 

首先，要轉意識。數字化轉型一定是技術驅動、業務引領雙輪往前驅動的方向。CIO既要挑大梁，又不能獨任，一定是最高管理者作為第一責任人，數字化轉型作為核心中長期戰略才能順利往前推進。

 

第二，轉模式。未來數字技術的加持之下，我們業務產生的同時，數據就已經被記錄，同時我們可以用跟這個業務并行發生其他的業務所產生的數據，這些數據如果能被實時匯聚和應用的話，它對你這個單向業務后續工作步驟會發生巨大的變化和調整。這個時候跟以前按照既定好的流程一步步往下走是不一樣，后續工具步驟完全是根據當下的數據所重新定義的。在這種情況之下，你的業務模式會發生極大的變化。未來的組織不再是大規模、大部制的組織，而是每個組織會聚焦一個具體的業務交付，而每個具體業務交付的標準化和對交付質量的要求是極高的，這樣的話我們可以根據市場的需求和客戶的需求快速的去主抓內部各個標準化業務，形成交付鏈條。每個業務交付的結果，累加起來就是面向客戶的最終交付。在這種情況下，整個工作模式都會發生徹底的顛覆。

 

第三，轉方法。在未來越來越多的工作會被程序，會被機器人所取代。當你的工作被程序和機器人取代，越來越多的人會把工作轉向如何使程序和機器人更好取代有人的工作以及一些機器和程序無法取代的工作。你整個組織結構、人才結構會發生巨大的調整，也許未來在你組織里懂技術的人占比會高到70%甚至80%甚至更高，這時你的工作方法毫無疑問會發生巨大的變化。

 

第四，轉組織。過去在信息化建設時代我們業務部門和IT部門是涇渭分明的，各自有各自的職責，相互的工作范圍是很清晰的。但是在未來的數字化轉型時代，業務即IT，IT即業務，你中有我我中有你。因為我們的數據可以重新去定義業務，而業務產生的同時數據就產生，要實現這樣的一個模式，甚至很多的業務是由機器和程序來完成的，必須是把IT和業務緊密的結合在一塊，對于我們CIO來說也許未來沒有這樣的一個崗位，我們的CIO更多的會把業務和技術統控起來，對最終的業務結果負責。現在我們CIO不對業務結果去負責，或者只是分擔業務結果，這對未來業務組織也是巨大的變化。

 

最后一點轉文化。按照信息化建設時代每個都是大部制，未來數字化轉型時代對于人的考核、對組織的考核將轉向你為別人貢獻了多少，你在整個組織里面你所分享的東西是什么以及你用了多少別人所做的內容，更強調的是分享。

 

所以對于整個組織文化也會發生巨大的調整，對每個組織的考核方式、激勵方式、人才管理方式也會發生巨大的變化。可以看到這只是我們現在所看到的可能會發生的一些點，數字化轉型對一個企業來說的確是對生產力和生產關系全面的重新定義，我們需要以更加積極的心態去思考，去迎接即將到來的數字化轉型。

 

以上就是我今天分享的內容。最后用哈佛的話來結束今天的分享，“只要開始行動就是數字化轉型的實踐者，愿我們都走在數字化轉型的路上”，謝謝各位!