以下是現場速記。

IBM全球業務咨詢服務部 大中華區數字化營銷團隊負責人 王衛東

 

王衛東：各位在座CIO同事大家好!感謝主辦方的邀請，讓我們分享我們在這個領域服務的體會和經驗。

 

IBM是一家管理咨詢公司，我們長期在給企業提供相應的管理咨詢服務，也就是說我們會提供一些怎么去解決他們當前的業務和管理的問題，以這樣為導向的這樣一家公司。

 

我們后面可能會有很多的合作伙伴，并不只是提供我們自己的一些產品，也會跟我們的生態合作伙伴一起來給企業提供相關的服務。

 

今天我就想營銷數字化和創新的話題給大家做一些分享，也是我們這幾年在跟零售快消行業在去做服務的簡單的幾個體會。

 

首先，我們簡單來看，我們在持續跟進這個行業的話題，其實市場上會有很多分析，也會有很多的實踐。我們簡單總結下來可能有幾塊內容：

 

第一塊，不管對于大小企業來講今天在看產品的時候，我們已經不會用大量產品，有一個產品可以持續暢銷十年甚至更長時間，今天更加強調小而美產品快速響應市場和消費者需求的產品，大企業、小企業都是如此。

 

第二塊，傳播。IBM有本身自己品牌傳播部門做服務。今天再看很多企業并不會強調或者只強調大眾化傳播，更多會強調個性化的觸達以及個性化的服務。

 

第三塊，企業與客戶發生關系的時候它的渠道。今天強調大眾化的渠道依然會起到很重要的作用，另外一方面強調體驗、強調場景，這是每個企業都在去看的話題。

 

今天大家都會談到一個話題，我怎樣找到我這個企業所適合的它的轉型的運營體系?我自己之前也做過甲方，我現在在咨詢公司里去做。我自己跟企業交流的時候特別反感，我拿著一個東西說我在哪哪哪做過，好像你這個企業一定要參考這個方向去做。或者我們在看一些網紅企業，他們也做了很多轉型，有很多好的可參考的地方，但這些東西是每個企業在大的環境下自己探索出來的路，并不適合于每個企業。

 

即使是在你的同類型企業來講，別人做過什么不代表你自己做過什么。企業發生轉型的時候一定要想清楚我自己應該走什么樣的路。

 

什么是我自己應該走的路?總結下來可以思考以下七個方面，并不是說每個企業在階段過程中都要看這幾個階段，只是我們總結說七大類別：

 

第一，自上而下自內而外，首先看消費者。消費者怎么運營它，如何構建企業與消費者全生命周期管理的模式，這是今天思考的話題不管以客戶為中心還是以什么為好，我們首先要去考慮的話題。

 

這個話題下回到企業本身，對于消費者的需求和消費者和企業發生互動的關系，企業應該怎么管理它?或者通過什么樣數字化的方式去管理它?這涉及到企業本身流程和管控的內容。

 

第三，這個流程和管控我們更希望它是數字化方式或者數據驅動的方式。我們傳統看企業建立數字化的工具，不管是服務或者是管控也好，我的渠道我的一線銷售人員更多是通過管控方式。這里做得不好有可能給其他人員造成負擔，甚至帶來一些工作人員的反感。怎么樣去在這個過程中運用一些數據的方式去使得這樣的決策或者說一些營銷提供更好的輔助性的體系目前?這是我們第三個層面需要看到的話題。

 

第四，我們會去看生態。今天我們企業再去給客戶提供服務過程中，可能不僅僅只是企業自身產品和服務，也可能會有其他生態合作伙伴。我們現在服務的企業，不管大體量的企業還是小一點的體量企業，大家都在嘗試著是不是會走生態化或者批量化的道路。

 

第五、第六、第七是一些支撐性的東西，前端的需求，企業營銷服務要求，數字化的供應鏈怎么去支持?我們今天再去談到數字化的時候，我們的人是不是具備足夠的技能和能力來支撐我們企業轉型的要求?我們的工具、我們的數據，同樣的道理也是如此。

 

所以這七個方面我們再去看跟企業談數字化轉型的時候，大家會碰到一些共性的話題，這是供大家參考。后面我會找幾個點跟大家進行打開。

 

第一個，我們跟CIO或者CTO談到更多層面是一種打法或者是一種工具或者是一些技術。但是我們會強調說，為什么我們把品牌這件事情放在第一位?我們認為企業其實在用很多的工具或者說一些營銷的活動或者說營銷的內容，在去跟客戶發生互動過程中這是數的過程，核心是怎么建立品牌形象，怎么通過品牌提升勢能?

 

這里更多涉及到，我們今天在看品牌，不只是傳統的品牌戰略、品牌架構、品牌傳播的事情，更多強調品牌跟消費者這兩件事情是相輔相成的，我們今天看更多希望品牌的產生、品牌的過程如何運行得更好，和品牌的退出機制都是依賴于機制，消費者的關鍵參與提升。

 

它在過程中如何提升品牌價值?這在品牌本身需要考量的過程。我們認為品牌做得好，后面獲得營銷或者產品的價值自然而然會帶動提升。如果我們在做事情的時候不考慮這一點，有一些執行層面打轉的問題。

 

第二個話題，跟大家談一談全域營銷的話題。在這里面我相信今天下午和今天上午很多在座的企業家，他們也會去聊到，我們如果通過一些工具，通過一些技術來建立起一些適合于我們這個企業跟消費者的一些拉新、促活、復購、忠誠新的打法，今天我不特別談到這些話題。

 

這些過程很重要，同時強調另外一個事情，它依然也很重要。就是一個渠道和觸點的問題，我們跟企業在去發生交談的過程中我們往往會看到說，特別是技術部門的人，他們希望通過一些打法，我先建立起這樣一套機制，未來持續化去復制。但過程中會發現企業自己的一些觸點，不管APP還是小程序還是工具的觸點也好，那個是作為企業跟消費者之間發生互動的高速公路，但這個高速公路，我們跟每一個企業進行梳理的時候基本上沒有一家企業是做得好的，要么是斷的，要么是沒有，要么是重復建設，要么是其他相互抵觸的東西。

 

大家可以想象，我們可能會強調說怎么樣去跟消費者發生更多的運營，但你的路都沒修好，怎么樣才能保證你這個企業跟消費者是整體的價值傳遞?我們在企業里也在做，比如做建立CDP過程中，把每一個通路打通了，每一個通路做了很多IP測試或者做其他的東西，我也找到我的打法了。但問題是這是一個點的問題，問題是在于這是一個CIO或者CTO自下而上去驅動這樣的事情，往往很多企業觸點或者它的渠道是掌握在市場部、銷售部還有營銷部，掌握在這些人的手里。

 

你作為一個CIO怎么樣去驅動你們需要去改變什么，你們需要把這些東西去打通，這是一個自下而上的方式，是很難的方式。換句話說，我們在去跟企業發生交流過程中，我們往往發現對于市場部、銷售部也好，它沒有這個訴求，我去打通，我自己負責的渠道我跟別人打通，我用saas用的好好的，你非讓我花錢買數據跟別人產生價值，這些價值一旦有了我都可以認可，但是今天過程中對各個業務部門來講，它不是很樂意去參與的過程，所以我會強調是不是可以通過某種方式先把這些觸點、定位、協同整合相應做準備性工作，在此基礎上CIO、CTO再去做數據或者客戶運營也好，會更加有效，這是我們要考慮的第二個話題。

 

第三個話題，內容。為什么會把內容放在這里去聊?也就是說我們在看到很多企業發生數字化轉型變革的過程中，有一類的企業它原來傳統的方式它是一個批發型的或者說它解決的問題就是跟其他的經銷商發生訂單的往來，企業就夠了。但是在今天每一個我們合作稍微大型企業都會有這樣的訴求我需要從經銷商走向終端走向消費者，需要建立起從消費者反過來各種各樣的能力。在這過程中，我們發現這是企業所不擅長的東西，我們原來跟經銷商發生關系的時候，我只要解決品宣內容的問題，做一個大而全的廣告投放就夠了。今天我要跟消費者發生互動，是我主動式跟消費者發生互動，所以我給他提供不一樣的內容，我可能要給他提供各種差異化的體驗，我可能要給他提供內容的標簽，我可能要提供內容和渠道和營銷之間的勾連的關系，這些東西其實是傳統企業或者說是一些其他的部門所不擅長的。

 

對于企業來講，數字化本身、營銷的本身又對內容的事情提供了很高的要求，但是我整個的內容體系怎么去建設?因為這個本身并不只是CIO和CTO的問題。即使對互聯網大廠他們要解決內容的問題，他也需要發生眾包來解決內容問題，但對于傳統企業來講，怎么建立起你的這套體系使得你跟客戶發生過程中，我也可以個性化、差異化，甚至可以智能化的推薦，這是強調的另外一個話題。

 

再一個，對于一線人員來講，我們今天會看到，其實在過往的十年過程中甚至更長一點時間。蘇寧王總的談到對一線員工我們有很多的工具化方式給他們提供，我剛剛也提到了，我們在去跟企業發生一調研或者說一些了解過程中，往往發現一線人員其實是不堪重負，有了這個通路工具以后，很多部門各種各樣的要求都會希望一線人員去做，要跟客戶服務的，要去做一些管理落地，要做推薦的等，到今天，到疫情階段，我們發現企業對前端人員的要求會發生更多，我們有直播、有社團，但是我們再去跟一線人員調研過程中會發現，第一各種要求會占用他大量的時間，每個部門都是爺都要去服務，提供各種各樣的數據，按照他規定的動作你要去做各種各樣的事情，這個負擔對他來講實在太重了，而且會越來越持續增加。

 

第二件事情，一線人員本身的能力和素質和年齡結構相對來說對這樣的要求來講會有很大的差距。怎么樣在不發生大的人員變動情況下，提升個體的效率?做好這樣一個賦能化的工作?這是我們在一線賦能上需要強調的，并不是說開發一個工具下發給大家做一個培訓，這個事情解決了，往往這件事情解決不了的。

 

另外一個點，對一線通過數字化方式加強管控的同時怎樣去對人員做好賦能?這是另外一個話題。

 

我們再去看很多企業做數字化轉型，數字化營銷，落實到CIO和CTO的部分，會有很多的內容。有前端、中臺還有一些業務的，有數據的。但這些內容，其實會發現一個問題在于，對于企業老板來講，這些工作至少在前期都是一些投入性的工作，如果我們跟他講說這個我們需要花三個月時間做咨詢，六個月時間做開發，一年左右才能上線，明年才能發生效果，肯定每個人不會選擇這條路。大家都會說我需要迭代化、敏捷化的創新的方式，然后快速的能把一些業務效果能在幾個月內先做出來，持續再去做拓展，這個思路肯定都沒錯。但是我想強調的是在今天我們在談到創新的時候，特別談到數字化的一些驅動創新，它有別于我們以往的IT開發模式，它一定跟業務深度整合在一起的。

 

在座的CIO或者CTO可能都會有經驗，我們跟業務部門打交道的同時，如果不發生推翻業務需求，或者開發過程中業務需求有一些大的變化或者說是一些補充，這已經算是很好了，你怎么樣跟他談到敏捷這件事情?這件事情是落實到IT部門和業務部門之間的一個有效工作協同的話題，這本身是一個非常大的問題需要解決。

 

第二，技術協同是有強有力的架構組、開發組甚至CIO、CTO管控的，業務需求誰來把控?你怎樣來說這件事情并不像互聯網功能一樣，不停疊加。對于企業業務來講有營銷、有產品、有服務、有客戶，很多領域本身它是系統化工程，它就是之間沒有互相沖突的，甚至對技術的要求就是這種線性的關系，這是不現實的東西。

 

所以我們再去看企業數字化整個來講，業務和技術結合快速創新這是大的課題，它并不是很簡單的迭代化批次的思路往前推進就可以去實現的。這個需要有一些方式和方法去做的。

 

最后一點，我想跟大家談一下內部協同的話題。我們再去看一些企業來講，往往在去談數字化營銷，談消費者運營。早幾年大家會談到很多東西都是說這件事情怎么樣跟我的會員，跟我的營銷甚至跟我的業績發生掛鉤?這是更直接解決的話題。但是今天我們再去看一些頭部企業，他們再去看消費者，看到數據這個話題，已經從單純的營銷會走向產品創新，走向供應鏈優化，走向很多方面。

 

在這個方面，其實我們看到的是有幾個層面，第一個層面是說是個好事情。原來傳統企業的價值鏈，從單向式串型的方式，先有商品造出來，通過渠道投放，通過營銷賣給客戶，再看后續服務，這是一個傳統價值鏈。今天我們看到環形價值鏈，以消費者為中心，他們的品牌、客戶的服務，一些過程的溝通營銷還有渠道的建設和管控，很多都是以消費者的數據來進行輔助決策的。

 

企業的錢、企業的技術、企業的人以及物流資源怎樣圍繞大的環節做更有效的配置。這件事情會發生在當企業數字化轉型進入到比較深入時期的時候，它就不是一個技術部門所完全能掌控的話題。或者說我們今天再去看消費者這件事情，看數據這件事情，如果它希望在企業里能夠得到更深入的價值，能去拿到老板更強有力的資源，你一定要跟其他的職能部門深度的參與進來。

 

只有這種方式，才能真正的去推動企業數字化的轉型，而不僅僅只是IT部門的系統建設或者局部效果的優化。這件事情對很多企業來講，也是非常困難的事情。

 

我們在南方一個企業在談到這個話題的時候會落到比較深入的東西，企業的數字化轉型的戰略性要求和一些數字化的技術和工具的產生和發生效率和企業傳統的部門，甚至是一些錯綜復雜的關系之間形成了非常大的瓶頸。

 

進入深水期怎么去打破原有部門的瓶頸，甚至是說管理的模式上對今天新的數字化技術的束縛的瓶頸?其實對很多企業都是一個很大的挑戰。

 

我們也看到這里面會有很多的打法，大家有機會的話可以去了解到更多現在有一些行業頭部企業其實都在去做一些比較根本上的數字化轉型的變革。不僅僅只是一些面上的工具、觸點、渠道這方面的東西。這個我們會強調說，內部必須是深度協同甚至是管理保障的話題。

 

我們在去做企業數字化轉型在中間碰到的一些點，今天也作為一些經驗給大家做一些分享。

 

最后簡單談一下IBM自己，我們作為一個咨詢公司，今天的咨詢公司和以往的咨詢公司還有點不一樣。我們今天更多強調的是前面談到的，我們會強調創新、多元化的團隊的組合，也就是說今天我們再去跟企業或者跟大的企業提供數字化轉型的時候，它已經不是單兵種作戰的問題，我們會發現在這里面在前期轉型規劃之初我們是戰略顧問去看，到后面我們會涉及到消費者為核心，涉及到體驗部門。這些技術落地是有架構師，數據驅動和效能會有數據的顧問，可能還有其他的多兵種的團隊。

 

但這個團隊其實從IBM經驗來講，我們走過了一段非常痛苦的過程。我相信在每個企業來講，如果你們也以類似的方式去做，也會經歷這樣痛苦的過程。當我們發現這件事情是組合團隊的時候，我們戰略部門、業務部門更多習慣從我角度考慮問題，技術部門、執行部門或者運營部門會習慣于自下而上考慮問題，很多技術關注在細節上。這兩方面因素怎么整合在一起?就已經很了不起了。

 

我們今天作為消費者、用戶研究、設計人員也要參與進來，對我的產品、營銷提供很多的指導，問題這件事情來講它是感性的人，它和我們傳統企業理性的人又是非常大的沖突。如果你在一個團隊一個項目過程中能把不同的人、不同的視角整合在一起，能形成一個有力的團隊把你的目標在有限的時間內產生落地，這本身其實是對公司或者甲方都是非常大的挑戰。

 

另外一個層面，IBM本身有自己數字化的工具，我們在跟企業長期服務過程中，也有一些整合。當然我們也會跟salesforce幫助它再去看它的產品，包括國內的產品怎么整合形成合力提供服務，這是IBM在市場上綜合定位的過程。我們也看到對于我們自己的產品來講，在觸點、鏈路、數據層面形成全覆蓋，對于消費者從品、營、銷、服管理全覆蓋。

 

IBM一方面服務好我們甲方的企業客戶，另一方面我們非常希望能跟很多國內優秀公司合作，共同在快消零售這個市場上給企業創造更大的價值。

 

今天我的介紹就到這里，謝謝大家!