以下是現場速記。
中國企業數字化聯盟理事長 雷萬云（原國藥集團 信息中心 主任）
雷萬云：趁著這個熱潮，我首先拋磚引玉。經過這20多年的信息化的建設，尤其近幾年的數字化的轉型，由于時間關系，我談一下我自己的一些系統思維，大的一些概要。有些細節在我的書還有白皮書里頭也有。詳細的等一下有很多各路精英給咱們有一些技術方案還有一些業務的各個企業有分享，我是概要的給大家講一下。
尤其是剛才我們都談到去年的疫情，包括現在這個新技術的變革，這個驅動我們如何來構建我們醫藥大健康行業的數字化的能力?這幾年我有一些新研究，給大家分享一下，不一定正確。
有三個方面：
第一方面，后疫情時期數字化轉型的挑戰與機遇。
第二方面，企業數字化轉型的內涵及云策略。對企業CIO、CEO意味著什么?我們必須要基于云的策略去考慮。離開云談數字化是不科學的。
第三方面，醫藥健康行業數字化轉型實踐之道。在這過程中我輔導過的國藥還有企業的案例。
疫情大家都親身經歷過，尤其醫藥大健康行業的，這個不贅述了。在疫情過程中感覺到我們的辦公、我們的新技術在這個過程中的威力，在線辦公、遠程辦公、遠程協調、智能制造、無接觸生產，一些無平臺，沒交易，所以我們都是通過大的京東平臺每天的生活。
我這十多年就強調平臺的重要性，所以這個大家親身經歷。由此我們可以看到疫情加速了這種進程，加速了人們的意識。尤其是在國家的方面、行業的方面，我們得出結論：
一個是數字化、智能化的改造刻不容緩，沒有這個，疫情我們是過不去的。
第二個，國企。尤其我們講中央企業，我們數字化聯盟圍繞中央企業，像國藥都承擔國家的抗震救災疫情的排頭兵，包括國藥、哈藥、上藥，你的供應鏈平臺怎么樣?能不能全產業鏈無接觸的去完成?所以這些東西怎么去做?
再一個是生態。不是一家企業，它是全行業的生態。
再一個，我們知道兩會，最近由習主席到各個委員都在提我們的數字中國以及醫藥大健康。今年是建黨100年，2035年遠景目標開局，數字化轉型爆發是極為重要的一年，不管企業、行業還是ICT解決方案來講，都是要如何共同來打造我們這樣的一個行業的生態鏈，打造我們對客戶的洞察力、組織的創新力、技術的架構能力。我們剛才討論架構能力不是你一個ERP小程序能做到的，生態的能力怎么去規模化的創新成為未來企業，這是擺在我們企業的共同目標。
當然在疫情過程中，我不做展開。說明我們的新基建新的基礎建設現在還是差距很大，我們要通過一個掃碼，但是這個掃碼各自為政，沒有形成一網通辦，沒有閉環，包括多網—5G、物聯網沒有形成一往通辦、多網融合、網網通辦，一網統辦的能力。
第二，我們的供應鏈，我們的產業鏈還是很脆弱的，尤其是醫藥供應鏈還有很多醫藥抗疫藥品缺少，我們生產不出來。很多醫藥企業很難轉型，沒有柔性化的車間，這個大家也都意識到了。
第三，反應我們醫藥企業的數字化轉型任重道遠。尤其像我們國藥、上藥等大的頭部企業，我們是不是形成了由集團內部資源整合到行業平臺能力?我認為未必。這需要我們怎么由頂層設計架構設計到運營，由數據層面，由整合、分享、利用、安全、管控等各個因素形成我們的一網通辦。所以我們要認識這種大格局，而不是光看到你的一畝三分地。
我們講新基建，簡要回顧所有的新基建也是國家這兩年疫情前后去年啟動區別于串通基建，主要由通信設施建設、新技術設施的建設、基礎算力的建設，這個是由國家到技術到城市到行業到企業全參與的一個過程中，就是為了落實習主席的新發展理念，就是十四五規劃都把方方面面進行落實。我們企業也要以新基建，哪些是國家建，哪些是企業建，我們怎么跟國家、地方、行業的這些平臺去融通?這個是非常、非常重要的，我這個不做展開，這是去年我們幫著給國家幾個部委做的規劃的概念。
在這個新基建里頭，我去年有一本書《云+AI+5G是數字化轉型的重要驅動力》。新基建的重要代表是你要去把傳統的通過5G還有F5G，不同的寬帶延伸到萬物互聯，由智慧城市到工廠到企業方方面面的IOT，而不是你傳統的ERP而已。
第二，云作為平臺整合，在這個云上長出來的AI，如何這兩三個融合形成的聚合能力來驅動我們千行百業去賦能，然后裂變形成釋放我們數字經濟的紅利。
再回到我們醫藥行業，我們知道醫藥行業這幾年，仿制藥醫治性評價和醫保，對我們醫藥制造企業壓力是很大的。所以醫藥企業把生物制藥、生物醫藥的創新，包括疫苗等等都作為重要的研發，所以創新的價值怎么去逐步推?讓藥監局去認可，包括疫苗也是不斷的研發。包括醫保談判怎么規模化?能保證品質?這個也是一個很難的事情。所以你沒有數字化，沒有車間制造的大數據的分析穩定性，創新藥的背后都是要靠支持的。當然市場擴大、生物制藥人才包括數字化轉型人才，你要懂業務又要懂技術等等。
雖然我們現在通過多少年，大家都知道數字化轉型是非常重要的，但是我認為尤其我們行業的企業，我們通過新技術對我們行業重大的平臺的建設，徹底改變我們行業的這樣的有影響的世界，根本上改變我們的還沒出現，還是任重道遠，我們還是在迷茫中，還是各自為政，還是處于不斷的實驗過程中。
第二，我們講怎么去做?簡要的回憶一下，我在這幾本書包括白皮書里講到的數字化轉型對我個人的經歷，數字化轉型的內涵是我們要通過私有云尤其大的集團以及企業上云的層面出發，而不是簡單的一個小程序，當然這個小的是可以，但是真正的數字化轉型它是一個全生態，企業內部、外部的一種，它本質就是我們通過這些工具，工具里頭包含算法、數據能切入到我們的方方面面的業務、管理、現場，是我們企業對內、對外全過程，可度量、可追溯流程打通應用、數據的過程中，然后形成我們自身的競爭力。當然這個要有工具，要有很多工程隱性平臺。
重要的包括三個部分：
首先是內部資源。我們上了很多ERP、人力資源等系統，我們把企業一個大企業、一個集團企業上千個子公司，怎么把內部的系統能集成起來?由數據、流程、應用集成不同的集成。通過集成來形成你的數字化的能力，去提高效率降低產品使你的產品快速進入市場。
橫向跟客戶集成形成你的新的商業模式和對客戶服務的。通過你的私有云、公有云、生態到對外云平臺上形成生態能力，端到端的集成，分裝成不同的服務，形成很多創新模式，這個就可以達到我們的一網協同的能力。
所以對大多數龍頭企業來講，集成了以后，給混合云形成你自身對外的協同的一個行業平臺，對小的企業來講，你把你內部的生產制造的組件化做好，通過混合云的方式形成你自身跟大平臺，像國藥物流，很多外企、很多銷售企業通過國藥物流配送，疫情企業通過國藥物流配送，你怎么跟國藥物流集成?把你的關鍵能力去保持在這個平臺上，所以這個都是很重要的。
所以在這個過程中，我們的數字化轉型過程中有數字化的一個洞察力、協同力、敏捷力三個維度進行測度，洞察力是對行業、內部、市場不同的管理業務方方面面，我通過這些數據能夠很快的去反應到我的問題、我的差距，然后能快速的進行行動。敏捷力內部進行協同或者供應鏈的協同，要形成協同力。實質就是我的數字化能力就等于算力+數據+算法，我有的云平臺提供的算力，我通過不同的數據，我的一些不同系統的算法，經過我在云平臺上的垂直集成、水平集成、端到端集成形成這三種不同的能力，我這三種不同的能力就可以應對我內部、外部或者客戶的反應。
我們講創新、數字化、組織力成為醫藥行業轉型關鍵所在。要創新沒有數字化的平臺，你的三個能力的創新，創新也是基于數字化。你的組織力通過流程集成起來形成組織力，在這個過程中怎么形成組織力?我這里講了一個案例。
數字化轉型能力的構建，能力建立在組織上，組織建立在流程上，流程建立在我們的云端上。這個就是我們由傳統管理制度的流程化，原來沒有數字化，現在把大的企業管理的東西進行由管理制度化、制度流程化、流程信息化的東西提升我的組織能力，這個都是有很好的平臺。
具體的我們平臺怎么去把我們內部資源進行集成，就是三大集成。假如對對外我們通過公有云，但是對內部我們舉了一個類似的流程引擎的平臺進行流程化、服務化、集成化然后把我們的三大能力去重新構建，這樣的一個概念。這個不做展開。
我們怎么把我們的能力對外?客戶、消費者、合作伙伴、供應商。對內怎么把內部資源整合起來并快速的去面對我們的方方面面。這個也不做展開。
我講這個過程中，我們舉個例子，就是要達到剛才那個境界，就是我們的白皮書講的混合云的概念。企業內部的一個企業云，假如類似著九彩云，把所有ERP方方面面的流程集成起來，外部類似浪潮或者華為的行業云或者公有云，我們怎么去把很多新技術也能引入我們企業，然后進行多云的管理、資源的整合、跨云的協同、業務的創新、業務的連續、多云的安全等等，剛才說的這些東西都可以通過數字化轉型，我認為混合云是未來數字化轉型的最佳的實踐方案，你僅僅靠私有云達不到你生態的能力，這個在白皮書里都有講。
所以必須往這一步發展，而不能光靠自身IT能力或者傳統IT廠商的能力，必須要跟新的、大的ICT領頭企業的公有云去融合，利用他們云原生的能力、AI的能力還有IOT的能力來幫我們去延伸到我們數字化的方方面面，這個是非常重要的。
剛才講了一些策略、方法。現在我們講幾個案例，我們首先在醫療方面，在醫藥研發，尤其生物制藥或疫苗的研發，我們如何把AI在云上找一個AI平臺然后進行數據、流程分析服務工具，幫助我們疫苗還有化學制藥、生物制藥由原來四五年縮短到三年，縮短三分之一或者一半，現在我們都在探索，還是非常有可能的，這個不做展開。這一塊有很多實踐的案例，這個也是一個實踐的案例。
第二，醫藥制造。我把我們傳統做的一些ERP工業控制還有一些MES還有ERP我們內部進行垂直集成，進行PAT的分析，保證我們藥品追溯、藥品質量。尤其很多大的制造廠商現在部署了20年，部署了很多東西，我們不是一夜之間把它廢了，怎么把它集成起來?再通過混合云去通過一些AI把我們的數據進行處理，進行我們車間管理，進行我們由能源、環境到藥品質量的管理，完全都是可以的。
當然我們講5G是代表著鏈接，延伸到方方面面。在云的平臺上，當然5G也是云網融合的過程中，跟各個方面的聯合。通過云底座長出來的AI幫你把數據集成以后進行不同的分布式的處理，把AI延伸到我們的車間，延伸到我們的倉庫，延伸到我們的個人，方方面面去形成一個混合云的概念。
這個就是我們講在國藥下面的一個企業，我們國藥如何把我們的主數據的平臺跟我們的不同的子系統去打通，然后通過流程集成把我們內部不同系統集成起來，通過私有云、公有云甚至行業云進行很好的集成。
這個是賽飛，下午賽飛有一個演講。我們當時就提出來如何打造一個國家藥網?通過把全國國藥幾百家物流倉庫整合在一個平臺上，把經銷商、分銷商等整體進行運營管理，通過一個平臺進行服務，這個平臺有4000億貨值在上面跑，這個是所謂中國醫藥基于云的供應鏈服務平臺。賽飛安全可及、高效。
我一直強調我們的追溯，在供應鏈平臺上跟我們給醫院做的SPD平臺上兩個對接，我們通過一個統一的門戶就形成我們的質量管理、追溯的協同可以給監管部門，給生產企業、供應商形成一個全部的追溯。
在我們不斷的數字化轉型過程中，我們就可以形成行業數據平臺，這個平臺可能是很多數據是在我們不同的企業，在藥監局，但是我們可以有能力通過混合云把這些東西打通，我們在用的時候可以把它去處理，然后形成我們可需要的數據要素、數據流通，由統一的編碼，原來在國藥我們有一百多萬的主數據編碼，把編碼嵌入到業務系統集成，對供應鏈的協同，藥品的追溯，我們進行大數據的分析、AI的分析，分裝成不同對個人、對社會的監管，所以這個就是我們終級不斷需要建設形成一個智慧的、新的生態來使用。
我們現在要做數字化轉型，必須是云+AI+5G驅動的戰略，不是傳統的IT。比如新IT把傳統IT要改造來形成。然后以客戶為中心，以用戶為企業，而不是自己去想。然后四部曲方法，怎么做好十四五規劃、數據標準，項目協同，服務化、場景化最終要打造混合云的方案，所以很多感覺到難，但是必須要往這個方向去演進。
這是前幾年寫的工業四部曲，去年寫的云+AI+5G，大家感興趣下來可以再去看，給大家大的思維。怎么由傳統IT往生態去演進，這個是任重道遠，也給大家做一個借鑒，謝謝大家!
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