在最近一期的Tech Whisperers播客中，我與三位在軍隊中開始職業生涯的轉型領導者進行了座談：PetSmart首席信息官、前陸軍軍官Mike Goodwin;戰略顧問，曾四次擔任首席信息官/首席技術官，前陸軍軍官DiAnna Thimjon;以及Draper的首席信息官，前陸軍軍官，現任陸軍國民警衛隊旅長的Woody Groton。
在我們廣泛的交談中，我們探討了他們從軍事經驗中獲得的領導力實踐和哲學基礎，以及這些經驗是如何繼續為他們的職業生涯提供良好服務的。之后，我們花費一些時間關注了今天的新興領導者在職業發展和成長中可以應用的關鍵原則。下面就是對話的內容，為了篇幅和清晰度進行了編輯。
Dan Roberts：DiAnna，在你從經理晉升為主管的過程中，你認為最大或最難的轉變是什么?
DiAnna Thimjon：當你從經理轉變為主管時，你的角色是不同的。你要意識到你的整個組織在戰術上基本上是由別人管理的，所以要真正嘗試放手，讓他們自己體驗失敗或成功。然后你必須弄清楚如何以不同的方式關注一致性，確保所有領導都在同一戰線上，因為現在你有了真正優秀的領導者，他們都在不同的道路上運行。
特別是在IT行業，經理們在成為主管后往往想要保留一些實際操作的工作，這往往是因為他們的晉升是由于技能，而不是領導力。因此，突然之間，他們發現自己處于主管級別了，而他們只是一個非常好的工程師。除了自己動手，他們的工具包中沒有任何其他工具。所以他們很難讓別人完全擁有自己的東西。
找一個好的導師或者有人來幫助他們是非常重要的。通常你聽到的都是可怕的故事，有些人失敗得很慘，但他們從中吸取教訓并振作起來了，然后重新開始。我們得想辦法防止這種情況發生。
Mike，你提到中層管理人員是領導力的關鍵支點。具體是什么意思?是什么導致了人們被困在中間?
Mike Goodwin：當你從直接領導團隊到領導領導者時，這會是一個真正的過渡點。解決這個問題是很有挑戰性的，如果仔細想想，你就像是組織中的粘合劑。你管理著所有高級人員和一線人員。你要在這兩者之間來回轉換，所以你必須能夠有效地指導上下。你必須調整從一線到高級管理人員的溝通方式。你必須根據不同的受眾類型和內容類型來調整你的溝通方式。
你還必須弄清楚如何分析問題，以及如何建立框架，以便讓自己了解正在發生的事情。因為在很多情況下，你不會每天或每周與一線團隊會面。因此，你必須設置記分卡或其他方法來獲得可視性，確保事情正在步入正軌，并嘗試確定你的注意力必須集中在哪里，并能夠專注于此。
如果你能有效地做到這一點，這就是你職業生涯的起點，你會繼續前進，因為你會不斷的磨練這些技能。如果你不能有效地做到這一點，那么就會出現“卡在中間”的情況，你無法擺脫這種情況，你實際上更像是一個微觀管理者。
正如DiAnna所提到的，我們必須做更多的準備并培養中層管理人員。你在techx所做的就是一個很好的例子，因為很多領導能力的發展都是針對第一次做管理人員或高級人員的，但有一套獨特的領導力技能是需要在中層經理的培訓中磨練的。
借鑒我們可以從軍隊中學到的東西，IT組織需要關注哪些具體的領導原則?Woody，你提到過要對權力說實話，向上領導，容忍誠實的錯誤但不要容忍違反誠信的行為。
Woody Groton：就Mike的觀點展開一下，在軍隊中，你在職業生涯的每一步都要接受領導力訓練，從基礎課程到高級服務學院，甚至是普通軍官的領導力培訓。下一代領導者的培訓非常重要，這也是我們在Draper取得了巨大成功的經驗。
當涉及到具體的領導力原則時，軍事領導的4個C是坦白、承諾、勇氣和能力。所以，要對當權者說實話：你必須做到這一點，你必須做到坦誠，無論是上還是下，都要有承諾和勇氣去做，要告訴老板這是不對的，或者說這是我看到有問題的地方。最優秀的領導者會接受這個建議，并試圖對其產生影響。
向上領導也是一樣。組織層面的領導者并不知道所有的答案。他們提供了這個愿景，指揮官的意圖，想要的最終狀態是什么，而這實際上取決于下級領導，然后他們才能知道如何實現這一目標。在一線，我們越能做到這一點就越好。不要進行微觀管理。我們的新CEO在這方面做得非常出色：你是首席信息官。我不會對你的工作指手畫腳。你可以向我推薦什么技術可以幫助我們的業務轉型。
關于容忍誠實的錯誤，人都會犯錯，你不能因為他們犯了一個誠實的錯誤就懲罰他們。重要的是要從錯誤中吸取教訓并繼續前進。學會從同事的錯誤中學習。但是，如果你繼續犯同樣的錯誤，那就會成為一個問題。
誠信問題在軍隊中是生死攸關的。但即使在平民的世界里，如果你沒有誠信，你也不會被信任。你會失去信任，無論是對你的領導還是下屬。他們會一眼看穿的。另一部分是當有人不誠信時，如何為組織的利益采取行動。
在當今世界，你認為我們需要人們比專家更“多才多藝”嗎?
Goodwin：我不認為這是個非此即彼的問題。我認為兩者都需要。你確實需要一些深層次領域的專家來幫助你擺脫困境或完成任務。但這些可能還不是最大的部分。你肯定需要更多的多面手，因為你需要有廣度，而現在的事情是如此的相互關聯。你不能再孤立地做任何事情，特別是在IT領域。
Groton：David Epstein的著作《成長的邊界》談到了這一點的價值。他舉的一個例子是Roger Federer，在他專注于網球之前，他參加了很多不同的運動，這讓他成為了一名更好的網球運動員。
在軍隊里，你總是會根據自己的潛力得到新的工作。你可能從來沒有這方面的經驗，但他們知道你是一個好領導，你有潛力，你可以勝任。當然，你有技術人員和其他可以支持你的人。
DiAnna，我在你的職業道路上看到了這一點。你們不是在尋找特定的行業，而是在尋找需要解決的問題。
Thimjon：我不認為我這么做是為了顛覆職業模式，但正如你所說的，我尋找了我感興趣的機會。當我在軍隊服役時，我做過各種各樣的工作，扮演過不同的角色，我真的很喜歡這樣。我喜歡這樣的體驗，我明天不會遇到今天遇到的同樣的問題。
當我在我的第一家公司工作時，我在一家分銷機構管理一群人，他們會挑選卡片并將它們放在盒子里。我有機會以技術專家的身份進入銷售部門，我記得一位非常資深的領導把我拉到一邊說：“你真的需要選擇一個支柱。你應該留在這里。”但我想，我對這件事有點厭倦了。我真的很想看看這家公司還有什么其他的東西。
在這個流程中，我有機會做了一些非常艱難而精彩的工作。我了解了零售CPG公司的運作方式。最終我進入了Mike所在的IT部門。從那里我又去了很多地方，從聯邦合同到律師事務所。我曾經在一家共同基金公司工作。我的上一份工作是擔任一家公司的首席信息官，該公司在邊境為阿富汗人和無人陪伴的未成年人設立人道主義中心。在那里，我們需要在現場提供IT支持。
我這么說是為了說明多樣性中有很多偉大之處。然而，其中每一個都需要幾乎相同類型的領導者。他們需要有人能進來把一些結構安排到位。他們需要一個對難題感興趣的人。他們需要一個能當領導的人。我一遍又一遍地聽到，“我們真的不需要技術專家。我們需要領導。團隊需要領導。”
Woody，我喜歡你的說法，永遠的樂觀是一種力量倍增器。在領導他人時，這意味著什么呢?
Groton：力量倍增器是一種軍事術語。如果你有一支步兵部隊，那么力量倍增器可能是空中支援部隊，也可能是將你送過河的工程師。在企業界，我認為，作為領導者，我們也希望做到這一點。這是一種贊美，我會用在一些員工身上：你是一個力量倍增器。你做到了，并且成為了讓事情變得更好的催化劑。管理者可以100%的利用他們的團隊，但是領導者可以做到125%。
當領導和做教練很像。都是為了讓他們上場，盡他們所能成為最好的球員，贏得比賽，并保持那種熱情。如果你總是停留在消極的一面，你就不會成功。總是要看到事物光明的一面。要積極向上。給你的員工所有完成工作所需的東西，這樣他們就能建立信心，你信任他們，他們也會信任你。
這創造了一種持久的樂觀，這也是一種力量倍增器。這意味著你的團隊將比沒有這種熱情的時候更好。讓他們知道他們有你的支持，你會和他們在一起，他們會得到你的支持。這會讓你們成為一個更好、更成功的組織。
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