為了成功實現(xiàn)這些目標(biāo)，戴利列出了一份較長的清單，其中包含一些她需要快速完成的輔助工作。她的清單包括：詳細了解其新雇主的業(yè)務(wù)往來及其戰(zhàn)略情況，盤點公司目前的技術(shù)狀況，評估自己團隊中的人才情況。然后，利用所有收集到的信息來確定需要做出哪些改變以及如何改變。

 

戴利說：“這實際上涉及到去了解我們之前的情況，這樣我就可以制定一個發(fā)展計劃。”她已經(jīng)啟動了新的培訓(xùn)計劃，以彌補技能方面的差距，特別是圍繞推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型所需的數(shù)據(jù)知識。她還基于 IT 項目對業(yè)務(wù)優(yōu)先事項的預(yù)期影響來確定其優(yōu)先次序。戴利認為，這兩項工作都有助于她建立起信譽，并與高管同事建立起真正的合作關(guān)系。

 

戴利補充說：“從長遠來看，這些工作都是在為 IT 部門的成功發(fā)展做準備。”

 

和大多數(shù)高管一樣，新任首席信息官的蜜月期是相當(dāng)短的。因此，像戴利這樣的新任首席信息官沒有多少時間來給人留下一個積極的印象，建立自己的朋友圈，并制定一個成功的發(fā)展計劃。

 

如何最好地完成這些工作可能有不同的方式，在此，幾位資深 IT 領(lǐng)導(dǎo)者分享了新任首席信息官在第一年應(yīng)該完成的一些基本工作，從而為未來的成功發(fā)展做好準備。

 

1. 花時間去傾聽

 

多年來，首席信息官們一直聽到的說法是，他們需要具備扎實的溝通技巧才能成功開展工作，加州查普曼大學(xué) (Chapman University) 的首席信息官海倫·諾里斯認為，作為首席信息官，她必須讓自己傾聽他人的時間和自己表述的時間一樣多。這就是為什么她剛一入職就開始傾聽各方的聲音。

 

諾里斯說：“我認為，一入職就說(需要做什么)，這是不對的”。“你必須傾聽公司內(nèi)人們都在說什么，聽取他們的優(yōu)先工作事項。人們真的很希望這樣，有機會被傾聽。你必須給他們機會，讓他們真正與你坦誠相待，你必須鼓起勇氣來傾聽抱怨，然后基于你了解的情況制定一個戰(zhàn)略計劃。”

 

2. 建立人際關(guān)系

 

當(dāng)諾里斯開始在查普曼大學(xué)工作時，IT部門“在很大程度上處于次要地位，因為它只是一個公共服務(wù)部門”，她說。大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)們認為，IT 部門并沒有為學(xué)校的核心工作提供充分的支持，因此，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)給她的任務(wù)是，與學(xué)術(shù)部門更好地合作。

 

為此，諾里斯必須與那些認為 IT 部門只是一個次要部門的系主任進行接觸，然后建立起融洽的關(guān)系。諾里斯表示，對于任何一個希望被視為高級管理者和在高管層中被視為平等合作伙伴的首席信息官而言，建立起的這種關(guān)系是至關(guān)重要的。

 

她解釋說：“所有的高管職位都涉及到人員和人際關(guān)系，對于首席信息官來說，以這種方式思考尤為重要，因為我們來自技術(shù)領(lǐng)域，而有些人仍認為這是一個技術(shù)職位。”

 

她補充道：“我們不是為了技術(shù)而做技術(shù)工作，或者說我們不應(yīng)該這樣做。我們做技術(shù)工作是為了改善學(xué)生的體驗，或者如果你在一家公司工作，是為了提升客戶體驗或員工體驗，這就是為什么這一職位真的與人有關(guān)。”

 

3. 建立信任

 

中康涅狄格州立大學(xué) (Central Connecticut State University) 機構(gòu)發(fā)展和戰(zhàn)略伙伴關(guān)系學(xué)院 (Institutional Advancement and Strategic Partnerships) 首席信息官兼臨時副校長小喬治·F·克拉菲 (George F. Claffey Jr.) 博士表示，他也非常注重傾聽和建立人際關(guān)系。他認為建立信任是首席信息官工作的一個重要延伸。

 

他說：“如果你不能被人信任，則沒有人會對你的工作日程有信心。”

 

為了建立信任，克拉菲承認還存在其他挑戰(zhàn)，并會努力進行克服。他說：“我們?yōu)檫@些挑戰(zhàn)找到了克服的辦法。”他還補充說，他也參加了其他部門舉行的會議，并對他們的目標(biāo)表現(xiàn)出真正的興趣，這樣他們就會看到“我不僅對 IT 工作感興趣，而且對各項工作都感興趣。”

 

4. 重新思考(和重塑)IT 資產(chǎn)的優(yōu)先次序

 

Skillsoft 公司的戴利表示，專注于最具影響力的問題以及那些對最重要業(yè)務(wù)需求有幫助的技術(shù)舉措，這有助于你迅速建立信譽，并展示出 IT 部門的價值。

 

然而，這種專注并不是自然發(fā)生的，新任首席信息官不應(yīng)認為自己繼承的工作資產(chǎn)擁有正確的項目優(yōu)先次序。戴利沒有這樣做，而是重新檢查了 IT 工作的狀況，以確保她的團隊首先可以專注于最關(guān)鍵的問題。

 

作為Gartner公司的副總裁，丹尼爾·桑切斯·雷納 (Daniel Sanchez Reina) 從事首席信息官領(lǐng)導(dǎo)力、文化和人員方面的工作，他表示，首席信息官們應(yīng)把這個過程看作一個彰顯這些項目給企業(yè)帶來價值的機會。他建議新任首席信息官應(yīng)根據(jù)項目的價值主張進行定位，甚至重新命名，以有助于表明自己側(cè)重于使用技術(shù)來創(chuàng)造業(yè)務(wù)成果。

 

5. 注意技能差距

 

咨詢公司 Hallmentum 的首席執(zhí)行官吉姆·霍爾 (Jim Hall) 表示，為了從一開始就有一個成功的首席信息官團隊，首席信息官們“需要有合適的人在正確的時間做正確的事情，而且他們必須擁有合適的技能。”

 

為了確保他們擁有這些技能，首席信息官應(yīng)該盡早評估自己的團隊，以確定個人和團隊所存在的技能差距，然后確定需要采取哪些措施，讓合適的人和技能在正確的時間做正確的事情。

 

6. 制定戰(zhàn)略以實現(xiàn)業(yè)務(wù)成果

 

資深的 IT 領(lǐng)導(dǎo)者表示，新任首席信息官不能在了解方方面面工作的這一階段花太多時間。他們必須迅速獲取這些信息，并利用這些信息來制定一項戰(zhàn)略，以實現(xiàn)他入職時被要求達成的目標(biāo)。

 

克拉菲說：“在最初的 100 天之后，為你將要做的事情設(shè)定一個中心主題。”“然后開始討論你的計劃。”

 

Skillsoft 公司的戴利表示，在與業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)會面、與員工進行圓桌對話以了解他們的能力，以及評估 IT 工作局面(包括項目組合)后，她起草了自己的推進計劃，然后，迅速開始逐步實施計劃。到目前為止，這些工作包括圍繞數(shù)據(jù)的培訓(xùn)和發(fā)展(這是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一個必要組成部分)，以及她命名為“北極星”(North Star) 的計劃，旨在為關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程提供能力。

 

7. 為管理人員設(shè)定預(yù)期

 

首席信息官在加入一個新公司時，通常會繼承一個管理團隊，因此他也會繼承這種決策和責(zé)任結(jié)構(gòu)。

 

作為新部門主管，“你必須弄清楚哪些決定(管理者)可以自己做，哪些決定需要由你來執(zhí)行，以及你將如何進行衡量，”商業(yè)咨詢和顧問企業(yè)哈克特集團 (The Hackett Group) 的負責(zé)人和技術(shù)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)主管邁克爾·斯皮雷斯 (Michael Spires) 說。

 

斯皮雷斯表示，對于從內(nèi)部晉升的首席信息官來說，第一年的工作特別重要，因為他們必須進行調(diào)整，以適應(yīng)自己成為那些曾經(jīng)同事的領(lǐng)導(dǎo)。他補充說：“應(yīng)認識到這種關(guān)系已經(jīng)改變，因此，要明確表達你對前同事的預(yù)期。”

 

8. 任命一名副手

 

桑切斯·雷納表示，首席信息官作為一名成功的戰(zhàn)略伙伴，不能同時對日常 IT運營需求進行干預(yù)，“因為如果首席信息官試圖解決所有的日常問題，那么他就無法將時間用于戰(zhàn)略工作上”。

 

為了避免這種可能發(fā)生的情況，桑切斯·雷納建議新任 IT 主管任命一位副手來承擔(dān)這一戰(zhàn)術(shù)性工作。大型企業(yè)的首席信息官可以設(shè)立和配備一個專門的副手，而小型企業(yè)的首席信息官則可能需要將這些職責(zé)增加到一個現(xiàn)有的崗位上。

 

“這可能不是一個正式的職位，”桑切斯·雷納補充道，“但首席信息官總是要有一個這樣的得力助手。”

 

他表示，被任命的這個人應(yīng)該是務(wù)實和果斷的;他不能花一個月的時間來做決定。他應(yīng)該以客戶為中心，而不是埋頭苦干的技術(shù)人員。而且他應(yīng)該慷慨地投入自己的時間，并指出“他必須是一個從不說‘這不是我的事’的人。”

 

9. 明確首席信息官在公司層級中的真正位置

 

是的，首席信息官應(yīng)該是高管層的一個職位，但有時其他高管并不這樣認為。即使他被視為一名高管，首席信息官可能也會發(fā)現(xiàn)他/她的權(quán)力被高管團隊的其他人所剝奪或削弱，霍爾顧問表示。

 

“首席信息官應(yīng)該擁有對 IT 工作的充分權(quán)限，但在一些公司中可能不是這樣。現(xiàn)實情況可能完全不同。你可能需要向曾經(jīng)擔(dān)任過首席信息官的人匯報工作，無論你做什么，他都會對你的工作擁有管理權(quán)。或者由于歷史原因，你可能會發(fā)現(xiàn)有人聲稱自己擁有管理權(quán)。即使首席信息官擁有充分的權(quán)力，其他人也可能對IT 工作有影響力，”霍爾解釋說。“因此，要充分了解你的職權(quán)范圍”。

 

新任首席信息官應(yīng)該弄清楚其他高管是否會奪取自己的權(quán)力，并且(至少在短期內(nèi))找到一條避免發(fā)生這種情況的途徑，這樣盡管其他人會設(shè)置障礙或阻撓，他也可以出色完成工作，霍爾表示。

 

“首席信息官的最終目標(biāo)是把這種權(quán)力全部納入到自己的職責(zé)內(nèi)，”他說，“但在短期內(nèi)，首席信息官可能需要與(其他領(lǐng)導(dǎo))合作。”

 

10. 找出高管層中有影響力的人

 

新任首席信息官最好能找到那些對 CEO 最有影響力的高管——“有影響力意味著 CEO 會聽取這些人的意見，”桑切斯·雷納說。

 

他表示，找出這些人并了解他們對企業(yè)的愿景，這可以讓你深入了解 CEO 的想法和價值觀——這些見解可有助于首席信息官們制定自己的路線圖、戰(zhàn)略思維和重點項目。首席信息官們還可以強調(diào)這種一致性，以獲得這些高管的認同，甚至在高管中獲得重要位置。

 

11. 在董事會中獲得支持者

 

同樣，哈克特集團的資深總監(jiān)和技術(shù)研究顧問里克·帕斯托 (Rick Pastore) 建議，新任首席信息官應(yīng)通過尋找一位側(cè)重于技術(shù)的董事會成員并與其交流，從而在董事會中找到一位支持者。這種關(guān)系可有助于首席信息官更好地理解董事會對企業(yè)戰(zhàn)略和未來的看法，并使自己的想法與其保持一致。

 

12. 弄清并解決自己的問題

 

“弄清楚自己在運營方面的挑戰(zhàn)在哪里，無論是涉及到項目交付、中斷還是其他方面。然后，要確定負責(zé)此事的人是否有合理的理由，他們是否有解決問題的方案，或者他們是否在等待別人告訴他們該怎么做，”斯皮雷斯說，并補充道“你不能讓這樣的問題惡化下去，因為這會降低你的可信度。”

 

 

國內(nèi)主流的to B IT門戶，同時在運營國內(nèi)最大的甲方CIO專家?guī)旌椭橇敵黾吧缃黄脚_-信眾智（www.cioall.com）。同時運營18個IT行業(yè)公眾號（微信搜索D1net即可關(guān)注）。

 

版權(quán)聲明：本文為企業(yè)網(wǎng)D1Net編譯，轉(zhuǎn)載需注明出處為：企業(yè)網(wǎng)D1Net，如果不注明出處，企業(yè)網(wǎng)D1Net將保留追究其法律責(zé)任的權(quán)利。