為了幫助培養這種自豪感，在他主持的每月IT例會期間，Reis都會確保將IT正在進行的項目與組織使命——提供最佳、最用戶友好且最安全的技術和服務——聯系起來。不過，在醫療保健系統中留任還有另一個更具意義的原因：用尖端技術造福萬家，這通常包括工作人員自己及他們的親人。
Reis解釋稱，“我們也是醫療系統的患者，我們的家人也會在這里接受治療，因此我們可以將其與新技術如何直接影響他們聯系起來。例如，疫情期間，IT人員可以利用自己的能力有序安排疫苗接種工作。每份工作都有自己的價值，充分理解自己的價值有助于人才保留。”
Reis對工作的熱情還體現在他的辦公室裝飾中。只見他的桌子上擺放著邁阿密大學的吉祥物——一只又高又瘦長著白色長鼻子的朱鷺，名叫“塞巴斯蒂安”(Sebastian)。他還把曾服役8年的美國海軍陸戰隊的旗幟掛在墻上。正是在軍隊服役期間，Reis了解了esprit de corps的含義，它是一個拉丁語短語，表示屬于特定群體的自豪感。
人員保留問題已經成為CIO的“死穴”。根據Gartner發布的一項最新調查發現，由于IT人才需求量極大，全球只有29%的IT員工打算留在目前的工作崗位上。但是Reis的方法正朝著正確的方向邁進了一大步。其他組織也正采取高于市場平均價值的薪酬，以及靈活的工作時間等創新舉措來留住IT人才。這包括每周“談心”和輪崗計劃，以及參與令人興奮的技術項目和實施心理健康計劃等。
CIO的周日“談心日”
對于National Life Group的首席信息官Nimesh Mehta來說，公司的員工保留率已經越來越高。盡管過去五年中，Mehta已經實現了高達97%的人員保留率，但他并沒有就此放松下來。他表示，“在人才爭奪戰中，獲勝的永遠只有‘人才’而已，沒有第二種可能。”
Mehta擁有一支數百人的團隊。他表示，隨著晉升機會的增加，人們過去看重的東西可能不再是他們現在看重的東西。雖然National Life提供了極具優勢的薪資待遇，但某些時候，面對20%、30%的加薪門檻，還是很少有人能抵擋得住誘惑。
因此，Mehta部署了一些策略。他需要確保其員工有持續的發展和職業道路，同時通過最新和最偉大的技術項目來調動員工的參與感和成就感。
自2020年3月疫情大流行開始以來，Mehta一直在做一些聽起來“很奇怪”的事情。每個星期天，他都會向整個團隊發送一張便條，討論他從所犯的錯誤中學到的經驗教訓。
例如，在一張便條中，Mehta回憶了招聘過程中遇到與其性格不同的應聘者的經歷。他表示，“我因為他們的性格而拒絕了他們，這可能導致我失去了一個會對團隊有益的人才。”對于Mehta來說，這份便條的目的是讓他的隊友能夠從中汲取經驗，并將同理心應用到他的面試過程中。
輪崗和多種獎勵方式
Mehta采取的另一項旨在留住員工的措施是鼓勵IT員工在IT部門之外進行輪崗，以拓寬其職業發展路徑。在成為CIO之前，Mehta也曾就任于National Life Group的三個不同部門。
目前，公司中的許多人都參與了輪崗計劃。此外，Mehta還致力于幫助改變公司的獎勵和表彰計劃。他介紹稱，“我發現人們希望以不同的方式獲得獎勵，而不僅僅是年終獎。領導層正試圖弄清楚如何改進該計劃以滿足個人的需求，而不僅僅是團隊的需求。”
而且，由于疫情的作用，人們也不再滿足于“坐班制”，而是明確地表達了“遠程辦公”的需求。Mehta接受這一事實，但他同時也認為這會成為創新的絆腳石。
他解釋稱，“遠程工作可以實現更高的效率，這一點無可置疑，但創新方面卻有所不足。當我詢問團隊成員，‘告訴我一件你在過去兩年間實施的創新之舉’，得到的回復卻是‘無’!IT團隊習慣于協作、交流和討論。我就是在與別人喝咖啡的時候靈光一閃，得出了一些絕佳的點子。”
放下身份，暢所欲言
在得到團隊的反饋后，Mehta還會煞費苦心地營造一種“開放式”的知識辯論文化。他說，“你可以摒除顧慮，不必擔心后果，暢所欲言。團隊成員應該分享自己的見解，因為我們需要多元化的思想來做出更好的業務決策。之后，公司中的其他人也可以就提出的想法進行開放式辯論。”
員工很重視這種感覺，因為他們覺得自己的聲音被聽到了。畢竟，不是在任何場合你都有機會直呼領導的大名，告訴他“你在想什么?這個是愚蠢的想法，我們不同意”!
Kellogg公司CIO Leslie Salmon也認為應該鼓勵團隊表達他們的觀點和意見。例如，當一個提案擺在桌面上時，如何讓它變得更好遠比說出提案存在什么問題更具建設性。
除此之外，謙虛也是關鍵。RFPIO公司(一家用于自動化RFP流程的基于云的軟件供應商)CIO兼CPO AJ Sunder表示，“在此過程中，我們無需遵守等級制度。如果我們相信某人有能力做某事，我們會讓他接受挑戰，并為其提供足夠的支持和指導。正是這樣才使得RFPIO的團隊成員能夠更快地發展壯大。”
心理健康計劃
早在疫情大流行初期，Cox Enterprises公司副總裁兼首席信息安全官David McLeod就已意識到人們的心理正在受到傷害。他解釋稱，“一些思維方式和心理健康水平削弱了IT團隊發揮創造力、生產力、效率和影響力的能力。甚至有些人可能需要停工休息數天才能繼續投入工作。”
在一個小團隊中，每個成員的生產力都會產生顯著影響。在網絡安全中，龐大的工作量隨時會耗盡一個人的心力。所以在2021年7月，McLeod的團隊開始要求對領導者進行心理健康培訓。
Cox實施了一項心理健康計劃，該計劃利用了赫曼全腦優勢(Hermann Brain Dominance)認知模型和積極智力理論，以確保IT團隊使用全腦的方法和睿智的聲音來引導其完成工作。
試驗結果表明，每個參與過6-8周培訓的成員都實現了生產力及表現力的大幅提升，同時也減輕了焦慮情緒，因為他們學會了預測、克服以及從當天的事件中快速恢復過來。
可持續發展路徑
2020年，Kellogg公司進行了一項全球民意調查，結果顯示員工“在IT職能部門沒有找到足夠的機會來發展、學習和成長”。為了實現個人發展和終身學習的目標，該公司推出了“貫徹發展年”(Year of Development Always)計劃。
Kellogg圍繞如何最好地利用公司的海量數據和分析來打破孤島，為技術培訓和職業戰略及虛擬計劃創建了許多途徑。今年2月，Kellogg已經舉辦了第一屆“貫徹發展年”成長節，其中包含10場可選會議，圍繞的主題包括領導“知道每個成員的重要性，并旨在支持他們的需求——無論這種需求是對他們當前的角色能夠產生更大的影響，還是有助于其拓寬職業生涯路徑。
今年，Kellogg公司還通過一系列晉升和橫向變動，在工作職能的各個層面進行了重大調整，為人才流動創造更多機會。
杜絕低效交流
Reis喜歡將目標與展示IT工作的價值聯系起來。為此，他設立了”咖啡會談”，人們可以在這里討論任何事情。在疫情大流行之前的近一年里，Reis大約每個月會舉行兩次這種活動。現在，受到“隔離”政策影響，面對面的“咖啡會談”暫時擱淺，但是每月大約300 名員工仍會被邀請與Reis和其他IT領導者進行公開的Zoom會議，討論他們各自的想法。
他表示“這是我們利用時間對一些想法進行壓力測試的一種方式，讓人們有機會探索他們想要的任何東西。我們的目標是還原‘討論的真實性’。”
除此之外，每月還有一個更為正式的議程，用于傳達信息。在此過程中，一部分時間用于IT團隊講述他們將如何實施新技術，以及實現數字醫療保健交付的故事，而非談論風險和為什么我們不能做某些事情。所以，你會看到每個人都是精力充沛，神采奕奕，他們的同事也會以不同的眼光看待他們。
事實證明，這兩項努力都是成功的，參與率超過90%就充分證明了這一點。
有效VS無效的保留措施
McLeod表示，將有競爭力的薪酬、工作穩定性和位置視為留住人才的最佳工具是行不通的。行之有效的方法是成為一名出色的雇主，一名出色的領導者，在解決現代技術專業人士的需求方面發揮創造力，并保持適應力。
Reis的建議是簡單地詢問團隊成員想要什么。放下身段，成為一個“仆人式”的領導者，而不是自以為是地認為自己知道他們的需求。
Salmon對此表示贊同，并表示CIO領導團隊的一個關鍵目的是為整個IT職能部門服務，創建一個高績效團隊，成為整體IT職能的最佳領導者，進而提供驚人的業務價值。
與大多數情況一樣，進行一對一和團隊對話也很重要。而且領導者應該鼓勵員工在會議中發表見解，而非在會后。
此外，領導層還應該采用一些常識性做法，例如尊重員工的意見、認可其貢獻、注意福利發放，以及工作與生活的平衡，還要不遺余力地真正了解團隊成員的需求，并竭盡所能地幫助他們實現這些目標。
Mehta補充道，一個優秀的領導者還應該知道如何將人們聯系起來。如今，商業世界正在從“團隊”(team)概念轉向“團隊化”(teaming)概念。Mehta將一起練習和一起玩游戲的運動隊比作一個團隊。相比之下，團隊化是指那些從未合作過的人，在一個明確且統一的目標和愿景下協同合作。
最后值得注意的是，“老派的”領導方式同樣已經行不通。人們需要的不再是有人在前面領導他們，而是尋找屬于他們的世界，認同他們價值的領導者。要知道，人們有時候背棄的不是公司，而是其領導者，所以，領導者的表現對于人才保留具有戰略意義。
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