“我有過一段非常痛苦的……緊張的經歷。”她承認。
Naqvi與當時的CIO一起被列入了一份沒有正式文件的繼任計劃，但在另外兩名同事晉升為副總裁后，她的晉升機會就減少了。
而這在不經意間卻變成了好運。
在一次重組中，HMSHost裁掉了CIO和他所有的直接下屬，而Naqvi則在2013年接管了執行副總裁/CIO一職。“我是唯一留下的人。我從來沒有在任何地方當過CIO。所以我就在那里了，想弄清楚我到底做了什么。”
一個更有效的繼任計劃——將員工培養成高級領導角色的流程和策略——本可以讓Naqvi的晉升不再那么令人望而生畏。
為什么繼任計劃對CIO來說很重要
通過繼任計劃，企業可以確定公司內最重要的角色，定義期望的職責，并使用一個標準來確定希望晉升到領導職位的候選人。
英國食品零售商Asda的臨時CIO Anna Barsby表示，繼任計劃對CIO來說尤其重要，因為他們的任務通常也包括了讓自己的企業保持向未來發展的能力，并培養人才。Asda正在將其IT基礎設施與前母公司沃爾瑪進行分離。
歸根結底，繼任計劃也有利于CIO自身的職業興趣和聲譽——因為人們期望他們能讓公司為未來的挑戰做好準備，可以說，這一點也同樣適用于他們自己的角色。
“繼任計劃是至關重要的，因為一個典型的CIO的生命周期比大多數高管職位都要短暫，而且他們都是硬角色，精力旺盛。”Barsby說。
總部位于英國的建筑與工程公司Stantec的全球IT總監Dave Roberts表示，對于CIO來說，繼任規劃的復雜性還因為技術是一個需求量大的行業，這不僅為后起之秀提供了許多機會，也讓事情變得更加復雜了。“人們經常會為了他們認為能提供更大機會或更符合個人目標的職位而跳槽，比如提高薪酬、技能發展或是尋求工作與生活的適當平衡。”Roberts說。
一個好的繼任計劃可以幫助企業留住人才，克服企業層次結構的局限性，并使專業人員能夠利用現有的技能。如果能有效地做到這一點，它還可以幫助CIO解決自己的一些問題。
CIO們在尋找互補技能
“我的策略一直是，確保我能夠得到我不太擅長的東西的支持，得到那些可以補充我技能的東西的支持。”隸屬于英國國家衛生體系的NHS England & Improvement的CIO Sonia Patel表示。“同樣，繼任規劃的策略是確保個人不必擅長所有的事情……而如果他們真的進入了領導崗位，他們也應該創建支持自己的體系。”
HMSHost的Naqvi在擔任CIO幾個月后，就親眼目睹了這個問題。“我真的沒有得到足夠的時間來填補我所認為的一些人才缺口。”她說。
如果能有效實施，將可以提高企業的韌性，持續學習能力，從少數群體中獲得更好的領導代表，并為未來的指揮鏈做好準備——對某些人來說，這可能是一個長期的項目。
以技術主管Dominic Howson為例，他在英國烘焙產品公司Hovis的IT和供應鏈的繼任者都是其直接下屬。“我為他們的成長花費了10多年的時間，并讓他們接觸了許多不同的挑戰和機會，以提高他們的技能，其中包括財務、采購、談判和戰略方面。”Howson說。
現在，Howson則是回收設備公司Viridor的CIO，他正在把一名經理培養成高級領導，讓他接觸不同的挑戰，以便拓寬他的技能，他將成為Howson自己的CIO職位繼任計劃的一部分。
從MBA到NLP：完善領導技能
這并不是說繼任計劃必須嚴格控制，或過于拘泥于流程。目前擔任英國保險公司Covea首席信息和技術官的Graeme Howard，則通過一種更非傳統的方式晉升到了IT領導層的高層。
在摩托羅拉解決方案公司，Howard參與了一項領導者繼任計劃，當時他的老板問他是否愿意參加新墨西哥州圣達菲的自然語言處理實踐課程。
“這遠遠超出了我的舒適區。但它幫助了我，而且是以我從未想到的方式。”Howard說，并補充說，它幫助完善了他現有的技能。
其他IT行業的領袖也認同了MBA學位的好處。“它幫助我培養了更廣泛的商業技能和財務敏銳度，并為我進入高級管理崗位做好了準備。要想在高級管理崗位上取得成功，就需要具備各種技能。”Stantec的Dave Roberts表示。
Asda的Barsby也有類似的經歷，她表示，MBA課程增強了她的信心，也增強了她與更廣泛的業務打交道的能力。
“和財務部門、營銷部門或人力資源部門談話時，我總是很緊張。”Barsby說。“通過攻讀MBA，我在某種程度上揭開了所有這些部門的面紗，它給了我信心，讓我能夠真正了解和理解他們的工作。”Barsby指出。“這讓我更加自信，也因此更好地發揮了我的作用。與其說是學術成就，不如說是對整個行業運作方式的理解。”
為什么繼任計劃會失敗?
然而，錯誤的繼任計劃也可能代價高昂。企業可能面臨著失去頂尖人才和無法填補重要技能缺口的風險，不向全體員工開放職業發展也可能會導致團隊不滿和士氣低落，派系也可能會形成。
“當時的公司非常狹隘，”Howard談到他在摩托羅拉的時間時說。“如果你被錄用了，你就會在那里——你得到了很多機會……但隨著我的職位上升，我看到其他人也非常優秀，但可能沒有他們本可以做的那么好。所以他們肯定對我有負面的偏見。”
科技行業的領導者們說，其他的繼任計劃陷阱還包括了過度提拔錯誤的人(這些人可能缺乏必要的技能或資質)，或者過快的提拔某人，這會導致對他們的表現感到焦慮，或者提高對未來晉升的期望。
Barsby說，自信也很重要，特別是對于那些覺得自己不能勝任這份工作的女性來說。
“我認為女性已經不再被歧視所束縛了。但我確實認為她們會被自己的不自信所束縛。”Barsby說。
公司領導人可以通過個性化的指導來幫助糾正員工的不足感，但總體而言，企業必須采取更多措施來提高管理層的多樣性，以避免成為人才市場上的二等玩家，科技行業的高管們表示。
這個主題引起了Boots英國和愛爾蘭CIO Rich Corbridge的共鳴。
“我們都厭倦了40歲以上的白人領導IT行業，”Corbridge說。“我們需要找到一種方法，讓不同背景、不同類型的人參與到我們的問題中來;要做到這一點，我們就必須只有一條通向領導的途徑，讓人們了解下一步會發生什么。”
高級軟件工程師Amit Modhvadia說，初級經理也可能缺乏信心。他認為，在努力擴大自己職責的同時，指導具有不同技能的后起之秀是一件很有挑戰性的事情。
“很難找到一個與自己能力相同的人，因此這意味著需要為你正在指導的人量身定制一套培訓方案。”談到自己在Red Hat Investment Banking Accounts擔任臨時首席技術官的經歷時，他這樣表示。
如何進行繼任計劃
IT主管們表示，繼任計劃應側重于持續的和有意識的學習，而在此過程中的一些元素將會記錄候選人在工作技能、更廣泛的商業知識和領導力發展方面的學習。CIO的責任應該是設定現實的、可衡量的目標，并定期跟蹤這些目標。
但這樣的計劃不應過于明確，應該有一定的靈活性。
“我喜歡做的事情，讓我的團隊又愛又恨我的原因，就是讓他們四處走動，”Barsby說。“我每個月都會舉行一次內部改組。這會讓團隊煥然一新，對領導者也有好處，因為他們將會有足夠的廣度來理解如何管理一個完整的技術部門。”
CIO們還必須提前2到5年考慮問題，而不是拘泥于現有的工作規范，Naqvi表示。與此同時，Gartner的研究顯示，大多數的IT和商業領袖認為，“軟”技能將是未來10年最重要的東西。
Viridor的Howson呼吁CIO們應該描繪出他們正在尋找的人才形象，這些人在正確的指導和支持下將能夠勝任高管的角色。
透明度和溝通力將會是關鍵技能，科技行業的領導者們一致認為。CIO需要了解是什么激勵了員工，并與人力資源部門合作開發多種機制，通過這些機制，他們將可以監控即將到來的人才，并進行個性化的發展培訓。一些員工可能需要經驗和技能方面的指導，另一些則可能需要來自高層領導的信任、鼓勵和支持。
最終，IT領導者們應該認識到，他們可能不會在第一時間就得到正確的繼任計劃，需要有意愿相應地調整計劃。
“不要害怕犯錯，”Howson說。“事情并不總是完美的，IT市場的本質是，你需要一個B、C和D計劃，要在你的腦海中有所有的備選方案。”
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