這是我最近所寫的一系列“構建高效 IT 團隊入門知識”文章的推動力：對打造 21 世紀數字化、高效的 IT 團隊需要哪些要素進行了簡要介紹。
但如果你想清楚了解本系列文章所述的有關打造現代化 IT 團隊的基礎知識，你會在這里找到相關內容，其基于四個規則來正確領導 IT 團隊。
1. 忘記 IT/業務團隊要保持步調一致的問題——而是要專注于 IT/業務團隊的整合
人們經常建議CIO將 IT 與業務團隊“保持步調一致”。但保持步調一致是一種沒有說服力的說法。對于我們正在崛起的業務工業時代來說，這是不夠的。對于我們所處的數字時代來說，這也是完全不夠的。
我們所需要的不是 IT/業務團隊保持一致性。而是 IT/業務團隊的整合，要認識到企業的任何部門都嵌入了信息技術。
你如何著手這項工作?首先，你需要重新定義 IT/業務團隊之間的關系，不再將其他業務部門稱為 IT 團隊的“內部客戶”。讓每個人都專注于有意識的、通過協作來開展業務變革。
其次，你還需要讓組織文化成為一種新的管理方式。用這種文化來給決策者提供一些隱性的工作規則，并將正式的管理方式降級為提供防護措施。
第三，對于你仍需要的一些管理防護措施，要檢查每一個正式的管理機制是否存在官僚主義的跡象。如果它看起來存在很多問題，請重新考慮一下。
2.對正確的流程不斷改進
“流程”是完成某一工作的方式。這并不意味著一個成功的流程始于流程設計，然后在所有相關人員都經過培訓后就結束。
這是以后的事情了。無論某一流程設計得多么好，無論你的流程培訓計劃多么出色，如果不具備四個先決條件，則一切都將以失敗告終，或至少很難取得結果：(1) 流程文化;(2) 明確區分流程和實踐;(3) 設計、管理和解釋流程衡量標準的專業知識;(4) 參與流程執行的每個人之間相互信任。
作為CIO，一旦你確立了這四個先決條件，請選擇不超過三個 IT 流程來親自監督其改進或轉型工作。
盡管沒有任何兩個CIO會面臨相同的挑戰，但以下三個 IT 流程領域通常是最佳選擇：
• 咨詢臺，因為它是 IT 部門確保與其他業務部門建立積極關系的前線。
• 應用支持。如果 IT 部門及其業務合作者還沒有完全接受敏捷方法——不僅如此，正確的敏捷方法還適用于各種應用支持場景——這種轉變將需要CIO進行直接領導。
• 技術架構管理，將資產組合管理、信息安全、IT 創新和“DIY IT”納入其職權范圍。
但使用信息技術基礎構架庫 (ITIL) 或類似的 IT 運營流程改進計劃可以嗎?它們都很重要，但作為CIO，你是 IT 部門的公眾形象。你希望 IT 部門首先選擇的是那些在運行正常時被人們看見的流程。而 IT 運營工作僅在出現問題時才會被人們看見。
此外，IT 運營可能會耗盡你每一分鐘的注意力。最好讓其他人來負責，給他們所需的全部預算和自主權。
3.要認識到 IT 團隊的命運取決于其技術架構是否出色
技術架構是 IT 團隊賴以生存的核心。清楚如何評估某一架構以及規劃其持續發展，就會產生不靈活的“臨時性架構”(其成本會隨著時間的推移而增加，適應性也會呈現多方面的下降)與受到良好監管的架構(其適應性足以支持動態變化的業務策略、方法和目標，而不會使成本大幅上升)之間的差別。
這意味著將這些工作項目落實到位，(1) 記錄你擁有的資產，(2) 評估其適用性，以及 (3) 制定一個切實可行的計劃。以下內容將介紹確保實現可持續發展的 IT 團隊的三個核心方法：
記錄你所擁有的資產：通過一個準確的記錄清單來明確你的技術架構的當前狀態，并將其細分為以下資產組合和子資產組合：
• 應用程序，包括記錄系統、附屬應用程序以及集成和同步這些程序的應用程序間接口。
• 結構化和非結構化的數據存儲庫。
• 技術被分為兩層：(1) 基礎架構和設施;(2) IT 團隊實施和運行應用程序，以及管理數據存儲庫的平臺。
評估適用性：由于你已經記錄了技術架構，現在是時候該對其進行評估了。為每個資產組合建立一套標準化的評估標準，并基于每個標準對每個資產組合中的每個組件進行評分。評估標準包括一些技術特性，如功能性、靈活性和穩定性，以及非技術屬性，如產品和供應商的可行性、版本的現時性和冗余性。
IT 團隊的技術架構師還需要對業務職能、能力、職責和流程進行分類。開發和維護這一“業務能力模型”不是 IT 團隊的責任。它屬于業務架構團隊的職責，該團隊還負責評估相對重要性、整體健康狀況，以及詳細安排哪些業務職能使用哪些應用程序。
制定改進計劃：要想改進技術架構，首先必須為架構的每一層和子層中的每個組件進行處置和優先級排序。“處置”是你要對某一組件進行的操作——保留、替換、合并、停用等等。優先級取決于與延遲處置所有其他組件所造成的痛苦相比，不對某一組件進行處置會帶來多大的痛苦。
改進計劃有兩種形式：自上而下，即由應用程序組合驅動的改變;自下而上，即由平臺驅動的改變。
自下而上的計劃工作首先是將平臺劃分為“堆棧”——至少由一個應用程序使用的平臺組合。平臺的優先級是通過找出不健康的平臺來判定的。如果該平臺在修復后，可以最大程度地改進大多數堆棧。那么，就對該平臺進行修復，然后循環到下一個最高優先級的平臺。
自上而下的優先級排序工作從業務連續性管理 (BCM) 開始，具體來說，哪個業務職能具有最高的重要性和最差的運行狀況。映射到該職能的應用程序就具有最高的處置優先級。
抵制住規劃路線圖的沖動。這是瀑布式思維的延續。不要將技術架構的組件處置視為敏捷方式下積壓工作中的一項艱難的事情。對工作的優先級進行排序，解決最重要的問題，然后轉向第二重要的問題，并要認識到你永遠不會得到一個最佳的未來狀態架構。
你最終會得到一個始終比之前更好的架構。
4.人的表現比任何其他因素都重要
如果沒有合適的人員、正確的方向和成功的動力，無論你的計劃在 PPT 中看起來有多好，你的 IT 工作都將一無所獲。CIO在工作上的成功更多地取決于人的表現，而不是所有其他因素的總和。
也不是你的 IT 部門中單個人表現是否出色的問題。而是涉及到CIO在其管理或影響范圍內的一些因素，如果這些因素處理得當，可以促進員工有出色的表現，如果處理不當，則會使員工的表現不佳。
CIO可以使用三種工具來促進員工有最佳的表現：薪酬、組織結構和領導力。甚至使用其中一種工具就可以奏效。
薪酬。誤區：管理人員可使用薪酬作為激勵來提高員工績效。現實情況：盡管不公平的薪酬會令員工士氣低落，但公平(通過調整薪酬可以達到的最佳效果)只是避開了績效的非獎勵因素。以下是其中一種情況：
• 設定基礎薪酬，使員工沒有經濟上的動機去其他公司尋找更好的職位。
• 使用年終分紅，不是對其出色的工作表現進行獎勵，而是表達你對員工一年的出色表現進行感謝。
• 當員工表現出色時，立即給其發放獎金——這不是作為一種激勵，而是作為一種感謝員工的方式，通過公司的實際行動來表達誠意。
組織結構。改組是提高組織績效最流行的方法之一。這表明重新組織者很重視批評意見，然后采取積極行動來解決問題。可惜這并不起作用。
相反，改組會分散員工完成工作的注意力。他們必須弄清楚所有不成文的規則發生了哪些變化，以及如何與他們不認識的新管理人員共事，而這位新管理者還不清楚這里的工作是如何完成的。改變組織結構很少能解決任何已存在問題的東西，相反，通常會破壞目前已解決的一些問題。
領導力：如果你讓別人跟隨你，則你就是領導者;否則，你不是領導者。
在其他地方，我列舉了“領導力的八項任務”(領導 IT 團隊：世界上最難的工作)——任何人都可以學習的特殊技巧，以使他們成為更好的領導者。在這八項任務的基礎上，有一個前提，就是高效的領導者不會獨自把所有事情都完成。他們會組建團隊來完成各項工作。
最好的團隊，就是跟隨前面的引導。最優秀的領導者，反過來，就是確保他領導的團隊中的每個人都知道“前方”在哪里，認同朝著這一方向前進很重要，了解他們在推動團隊前進中必須扮演的角色，并且致力于做好這一角色。
總結
在業務的工業時代，信息技術已經非常艱難，此時，流程優化為王，降低成本是所有經營策略的核心，IT 團隊的工作就是響應來自其企業“內部客戶”的請求。
我們現在已經超越了這一范疇。“數字化”是指可創造創新型產品的經營策略和可增加營收的客戶體驗。更多的營收(最終)是經營策略的首要考慮因素。而 IT 團隊就在這所有環節的中心。
我希望本系列文章能有助于你打造一個企業所需要的 IT 團隊，以便在這個全新的、(可以說是)更為耳目一新的環境中成功發展。
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