幸運的是，談判專家們已經(jīng)制定了一系列的策略——許多策略并不為首席信息官們所熟知——以既符合運營目標(biāo)又符合財務(wù)目標(biāo)的方式達(dá)成交易。以下是其中的七條強有力的建議。

 

 

在第一次聯(lián)系供應(yīng)商時，請?zhí)峒澳阏趯ふ乙粋€合作伙伴，并希望在未來的幾年里建立一個重要而長期的關(guān)系。

 

“銷售人員會對這個巨大的機會感到垂涎三尺，因為這個機會可以支付多年來不斷增長的傭金，”支出管理服務(wù)提供商Glean的首席執(zhí)行官Howard Katzenberg表示。“從他們的利益出發(fā)，現(xiàn)在就提供折扣和其他便利，以確保他們未來的潛在優(yōu)勢。”

 

展望未來也會向供應(yīng)商表明，你的利益與他們的利益是一致的，你在真誠地進(jìn)行談判，Katzenberg解釋說。“當(dāng)銷售人員聽到客戶的增長和多年的承諾時，他們將更愿意去為你尋求更優(yōu)惠的定價。”他指出。

 

 

始終像有供應(yīng)商可供選擇一樣的去進(jìn)行談判——即使你沒有其他選擇，即使它是組織需要的唯一供應(yīng)商。“但供應(yīng)商并不知道這一點，”醫(yī)療設(shè)備電子商務(wù)商店Aimvein的首席執(zhí)行官Austin Dowse說。

 

Dowse指出，供應(yīng)商最大的恐懼就是失去合作機會。讓銷售代表相信你可以選擇供應(yīng)商，這就加劇了這種根本性的恐懼。“你有這種權(quán)力。”他說。

 

 

努力討價還價，但要表現(xiàn)公平。“對立的供應(yīng)商關(guān)系從來無法起到作用，并且總是會帶來隔閡。”IT安全服務(wù)提供商Zenaciti的首席執(zhí)行官Andrew Plato表示。

 

雖然一兩個善意的謊言并不一定是有害的，但赤裸裸的謊言幾乎總是破壞性的。因此，Plato建議在談判交易時要始終保持開放，透明和誠實。“沒有人會愿意幫助一個愛耍把戲的領(lǐng)導(dǎo)者，”他說。讓供應(yīng)商相互競爭、耍花招、撒謊、虛張聲勢、威脅、虛造RFP和其他不正當(dāng)手段更有可能會適得其反而不是成功。“也沒有人愿意與耍把戲的供應(yīng)商合作。”Plato補充道。

 

故意隱瞞關(guān)鍵信息也是一種可怕的策略。“供應(yīng)商和潛在客戶一直在這樣做，但從來都不起作用，”Plato指出。例如：沒有獲得和部署技術(shù)所需的資金，并期望供應(yīng)商能夠以某種方式提供解決方案。“如果你沒有準(zhǔn)備好購買，浪費銷售人員的時間是不公平的，”Plato說。供應(yīng)商的情況也是如此，他指出。“不要告訴客戶你可以滿足他們的期望，如果你無法做到的話。”

 

IT談判與任何其他類型的商業(yè)談判沒有太大的區(qū)別，軟件開發(fā)公司DataArt UK的董事總經(jīng)理Dmitry Bagrov觀察到。“所有的談判都依賴于一些普遍適用的基本原則，其中一個最基本、也是最常被遺忘的原則就是，合同應(yīng)該對雙方都有利。”以無利可圖的價格或任何其他不切實際的考慮擠壓供應(yīng)商只會帶來不愉快的合作伙伴，他們可能會通過提供夸大的估計、劣質(zhì)資源和其他類型的捷徑來增加利潤。

 

Bagrov告誡IT領(lǐng)導(dǎo)人不要沉迷于舊的好萊塢模式:“這不是個人問題，而是業(yè)務(wù)問題。”這不是企業(yè)之間進(jìn)行的談判，而是人與人之間進(jìn)行的談判。“你不必成為供應(yīng)商最好的朋友，但把坐在桌子對面的人當(dāng)作一個人來對待總是有效的。”用簡單明了的語言進(jìn)行談判，而不是依賴令人困惑的法律術(shù)語，也可以幫助首席信息官實現(xiàn)目標(biāo)，他指出。

 

 

大多數(shù)IT專業(yè)人士都擅長深入的了解軟件使用情況，并確保他們不會在任何供應(yīng)商協(xié)議中過度購買。“然而，我們經(jīng)常會在合同的30天期限內(nèi)就看到IT啟動了續(xù)約對話，這會使得在談判中保持控制變得很有挑戰(zhàn)性，”SaaS采購服務(wù)提供商Vendr的客戶團(tuán)隊副總裁Jeff Swank評論道。

 

另一個重大錯誤是沒有能夠充分地理解競爭環(huán)境，或者沒有足夠的時間來評估多個選項。“當(dāng)你有選擇的時候，你就有了話語權(quán)。”Swank指出。

 

可選性給供應(yīng)商帶來了不確定性，這可能會在談判中創(chuàng)造公平的競爭環(huán)境，Swank說。例如，大多數(shù)SaaS類別都充滿了后起之秀，并且功能在逐年增加。“如果續(xù)約的價格變化看起來很驚人，90天就可以給你足夠的時間來做出改變了”，他解釋說。

 

相反的，如果首席信息官想要在30天的期限內(nèi)進(jìn)行談判，則能夠轉(zhuǎn)換解決方案或不使用工具的可能性接近于零。“買家在這這個時候?qū)]有選擇權(quán)。”Swank提醒道。

 

 

在與新的供應(yīng)商(尤其是與那些沒有廣泛案例的供應(yīng)商)建立聯(lián)系時，在簽署任何類型的協(xié)議之前檢查有關(guān)公司的關(guān)鍵事實是非常重要的。律師事務(wù)所Culhane Meadows的合伙人兼IT合同專家Reiko Feaver建議，調(diào)查應(yīng)該包括“公司的財務(wù)狀況、持有的保險以及所使用的第三方提供商的知識”。

 

Feaver還建議找到三個關(guān)鍵問題的答案:公司是離岸組織的空殼公司嗎?公司的保險是否是由母公司持有，而不是由公司直接持有(除非保險明確涵蓋了簽約方)?公司是在雇傭內(nèi)部員工，還是依賴承包商，如果是，這些承包商又在哪里?

 

如果調(diào)查引發(fā)了任何危險信號，那么最好轉(zhuǎn)向另一供應(yīng)商。

 

 

Katzenberg建議，避免出現(xiàn)純粹的交易。"始終堅定的認(rèn)為，無論你需要什么，對公司來說都是至關(guān)重要的。"這種方法將允許首席信息官合理化尋求替代方案的需求，因為他或她有責(zé)任以最具吸引力的價格找到最佳解決方案。“大多數(shù)供應(yīng)商都聲稱提供了巨大的價值，所以這正是你真正堅持讓他們提供最好的東西的機會。”他說。

 

 

在接觸供應(yīng)商之前，首席信息官就需要首先澄清購買標(biāo)準(zhǔn)，包括價格、可用性、性能、兼容性以及支持。“我很驚訝有很多領(lǐng)導(dǎo)者是在沒有為供應(yīng)商或產(chǎn)品制定標(biāo)準(zhǔn)的情況下就搶先購買了新技術(shù)或服務(wù)。”Plato說。

 

在開始集成試驗、試點或概念驗證項目之前就協(xié)商出最終協(xié)議價格也很重要。“因為利益相關(guān)者在不協(xié)商價格的情況下深入試點是很常見的，”Swank說。在這個時候，組織已經(jīng)有用戶使用了該技術(shù)，其中的一些人也已經(jīng)成為了福音傳道者。“而當(dāng)你將工作放在首位時，你就會在定價討論中失去很多籌碼。”他指出。

 

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