“我更擔心的是不夠大膽，而不是過于謹慎。”一位首席執行官的這句話總結了在全球經濟加速復蘇的情況下，很多企業正在走出疫情帶來的困境，然而，企業高管的焦慮情緒卻依然占據著主導地位。
對于首席信息官而言，他們面臨的挑戰是，實現企業的增長愿望，能夠塑造業務。快速了解一下許多企業的最高目標，就會發現如果沒有技術，他們的目標是無法實現的。不管喜歡與否，首席信息官都是人們關注的焦點。
在過去的一年，調研機構與數十位首席信息官和首席執行官進行了探討和交流，并對他們給出的結論進行了分析，這些都突出了他們的IT使命是如何改進的。大型企業希望技術在其業務中成為一股充滿活力的力量，就像許多正在重塑人們工作、購物、溝通、決策和生活方式的初創企業一樣。這顯然意味著，首席信息官需要實現從技術領導者到業務推動者的飛躍，而他們在未來一年采取的行動將在很大程度上決定他們的業務能否滿足其期望。
以下是首席信息官可以集中精力更好地使IT與業務目標保持一致的六個事項：
1.了解客戶就像了解技術一樣深入
沃爾瑪公司創始人Sam Walton指出，“企業只有一個老板——客戶。”
如果把一個企業想象成一系列同心圓，其中心是客戶，那么IT團隊將在這個圓的外圈。在許多企業，主要接觸客戶的是產品和銷售團隊，這是為了滿足客戶的需求和交互的副產品。如果沒有更深入地了解客戶的承諾，IT領導者和首席信息官仍然是戰略的執行者，而不是塑造者。事實上，只有不到一半的技術領導者認為企業在領導電子商務和在線體驗的設計方面是有效的。
IT團隊離客戶越遠，就越不了解客戶想要的價值以及技術在提供價值方面的作用。科技公司并不是這樣運作的。在這些公司中，開發人員與產品經理和客戶密切合作。事實上，人們發現開發人員團隊在發現需求方面與產品團隊一樣有效，另外一個好處是他們可以通過將這些觀察結果轉換為代碼立即采取行動。這也是柯林斯航空公司首席執行官Steve Timm在與客戶交談時優先考慮讓技術專家陪伴的原因之一。
建立這種級別的整合始于首席執行官確保技術領導者是核心圈子的一部分，并將開發人員嵌入產品和銷售團隊，共同創造客戶想要的東西。
關鍵問題：
•IT人員了解企業客戶并與之互動的頻率如何?
•企業業務方面的最高領導者是否在其最重要的技術計劃中發揮領導作用?
•企業的五個主要技術舉措將為客戶提供多少價值?
2.將云計算作為技術戰略的核心
架構師、系統理論家和發明家Buckminster Fuller說，“不要通過對抗現實來改變事情。要更改某些內容，需要構建一個使現有模型過時的新模型。”
大多數企業都已經走上了云計算之旅，并且從理論上理解云計算提供了一個巨大的機會。但許多企業都在致力于獲取云計算提供的全部價值。在采用任何新技術時都不可避免遇到一些阻礙。但根本問題是，很多企業將云計算視為提高IT生產力的來源，而不是變革價值的來源——根據調研機構的預測，全球云計算市場價值超過1萬億美元。
通過云遷移計劃提高生產力和效率可以顯著地節省成本，但它們本質上代表了更好的方式來完成IT技術正在做的事情。首席信息官在讓企業專注于更大的回報方面發揮著至關重要的作用：云計算支持或加速的新業務、創新實踐和新收入來源。
例如一家制藥廠商在云平臺上構建了符合GxP的IT環境，并使用與制造儀器、機器人和其他系統連接的云服務生態系統。它一直在使用擴展、實例管理、存儲、工作負載處理和數據倉庫服務的組合來加速疫苗開發。
一家大型農業公司將其在改善設備維護方面積累的大量數據放入云平臺中，并使用高級分析生成見解，這些見解成為向種植者提供新業務的基礎。
首席信息官需要掌握云計算經濟，并針對可以從云計算的速度、靈活性和規模優勢中受益的業務領域進行分析。同樣重要的是，他們需要考慮如何對IT運營模式進行大規模的改變，以構建產生新價值的能力。然而，只有不到10%的技術領導者表示會更加關注招聘云計算人才，更多的企業并沒有將云計算人才置于招聘優先的事項。這是一個危險信號，特別是考慮到近50%的首席信息官計劃在未來兩年內將所有工作負載的75%以上遷移到云平臺中。
關鍵問題：
•是否清楚了解云計算經濟以及長期價值在哪里?
•企業的運營模式是否已改變以利用云計算提供的靈活性和速度?
•是否使用云計算作為構建新功能的催化劑?
3.讓開發者體驗成為人才戰略的基石
Allianz Direct公司首席執行官Bart Schlatmann表示，成功的技術實施取決于兩方面，一方面是非常明確的業務需求，另一方面是非常優秀的開發人員。
優秀的技術人才可以對企業創造價值的能力產生更大的影響。事實上，最近的一項研究表明，人員和人才戰略的改變是企業可以采取的最有價值的舉措之一。然而，許多企業傾向于過度尋求頂級技術人才，而不是專注于創造一個技術人才想要工作的工作場所。麥肯錫公司的組織健康指數(OHI)研究事實上表明，就組織“健康”(圍繞和執行戰略目標的能力)而言，IT職能的總體得分遠低于織健康指數(OHI)衡量的所有職能的平均值，并且首席信息官面臨著一系列具體挑戰，其中包括明確的方向設定和有效的領導。這對吸引或留住頂尖人才方面造成了巨大障礙。
隨著新冠疫情期間向遠程工作的轉變，這一問題變得更加嚴重。一家大型通信公司的技術負責人最近將人才狀況描述為“危機”。事實上，麥肯錫公司最近的一項調查表明，大約80%的技術領導者表示，招聘合適的人才是他們在轉型過程中面臨的最大挑戰。
首席信息官需要通過首先創建一種讓開發人員滿意的內部文化來全力以赴地培養人才。這應該從創造一個“心理安全”的環境開始(例如開發人員可以安全地快速提出問題)，這是技術對業務績效影響的最主要的推動因素。首席信息官可以樹立榜樣并支持特定的行為，例如表現出對團隊成員作為個人而不僅僅是員工的關注，并積極征求他們的意見，以促進心理安全。行業領先的企業通過為開發人員提供世界一流的規劃和開發工具，使他們的工作生活更輕松，從而進一步增強了他們的能力。首席信息官可以通過將開發人員體驗的質量作為衡量成功的主要標準來支持這種對文化的關注。
企業還需要使用他們最好的開發人員來完成最重要的工作。就像軍隊不會讓戰斗機飛行員完成基本的機械維護工作一樣，企業應該給他們的頂級開發人員最高優先級和最激動人心的項目。行業領先的企業投資于低代碼和無代碼平臺，讓經驗豐富的開發人員能夠專注于最具挑戰性的任務。首席信息官需要建立一個嚴格的流程來跟蹤頂尖人才的工作，并迅速將最有技能的人才投入到最有意義的計劃中。
最后，首席信息官需要給開發人員工作的更多自由。在許多企業中，25%的IT人員是開發人員，75%是協調人員或管理者。這種結構造成了一些官僚主義，使開發人員放慢了速度。通過給開發人員更多的自主權來改變這個情況，也許是通過設定目標，但在如何實現目標方面給予他們自由。
關鍵問題：
•企業的開發人員滿意度是多少?
•企業的開發人員是否相信其擁有使他們能夠進行創新的工具和文化?
•最重要的計劃中有多少是由企業自己的開發人員完成的?
4.成為適應最快的學習者
查爾斯·達爾文指出，“幸存下來的物種不是最強壯的，也不是最聰明的，而是最能適應變化的一種。”
當星巴克公司執行副總裁兼首席技術官Gerri Martin-Flickinger回顧該公司的云遷移如此成功的原因時，她將重點歸功于學習。她說：“我們正在尋找的最重要的技能是熱愛學習和成為終身學習者。”旨在快速學習和適應的企業都將是成功的企業，無論是學習新的編碼語言、使用技術開發新的商業模式、集成新技術還是采用新的方法。
這一現實要求首席信息官對學習有一個廣闊的視野，遠遠超出培訓模塊和認證計劃。它包括根據未來需求和價值制定定期技能預測，推出針對“相鄰技能”人員的技能再培訓計劃(如培訓企業架構師成為云計算架構師)，與外部機構合作，為員工提供發展新技能的機會，以及創建一個學習架構，讓人們能夠輕松地學習和分享。事實上，數字領導者在企業中分享測試和學習結果的頻率遠遠高于同行。這也會對人才產生影響，因為最有才華的人希望進入一個能夠提高技能的企業中工作。
從首席執行官和董事會成員到一線銷售代表，企業中非技術人員對如何使用技術的理解程度也將對企業創造價值的程度產生決定性影響。因此，首席信息官們需要將技術素養作為企業的優先事項。培訓模塊可以幫助，但最好通過實踐來學習，所以首席信息官應該考慮與商業領袖共同投資開發新技術，幫助團隊解決現有技術難以解決的問題。他們還應該為業務部門創造激勵措施，以提高他們自己的技術素養。事實上，行業領先的企業會花時間學習數字技術。培養這種能力的一個最佳實踐是讓企業董事會成員參加由頂級技術專家領導的集中培訓計劃，重點關注關鍵技術的業務影響。
關鍵問題：
•是否在人才和能力計劃中為學習時間做預算?
•企業中有多少人定期升級其技能，其嚴格程度如何?
•是否正在衡量員工當前的技能以及在未來12到18個月內的技能提升需求?
5.讓安全成為速度和增長的推動因素
傳奇賽車手Mario Andretti說，“令人驚訝的是，即使是一級方程式賽車的車手，也認為剎車是為了讓車子減速。”
在許多企業中，安全和合規職能被視為必要的弊端，耗時的流程會減慢計劃的速度，但仍然被認為是重要的。隨著網絡威脅的增加，安全問題可能會阻礙企業的速度和靈活性。這個難題的解決方案在于認識到安全主要是一個文化和管理問題，而不僅是一個技術問題。雖然近90%的技術領導者認為他們的IT團隊在改進網絡防御方面是有效的，但只有三分之二的企業管理層這么認為，這意味著還有相當大的改進空間。
第一個重大轉變是將安全性從僅由專門團隊完成的工作轉變為每個人都負責的工作。首席信息官可以為開發人員提供教育和激勵措施，以在他們的代碼中構建安全性和合規性。此外，安全和合規專家應與開發人員并肩工作，幫助團隊在安全問題出現之前解決它們。
第二個轉變是安全行動的升級，以提高預防和恢復能力。首席信息官可以通過將開發人員的心態應用于安全而不是合規性來最好地實現這一轉變。DevSecOps工作模型將安全性集成到敏捷產品生命周期的每個階段，而不是在最后進行檢查，這是實現這一目標的一種方法。首席信息官可以通過采用“安全即代碼”方法來進一步加強安全性，該方法定義網絡安全策略和標準，然后通過架構和自動化將它們實例化為代碼。
關鍵問題：
•企業的安全和合規人員是否與其開發人員以相同的敏捷節奏工作?
•企業的策略中有多少是自動化的?
•企業在過去12個月內發布的產品中有多少成功融入了DevSecOps工作模型?
6.在數據方面選擇更好而不是更多
Samuel Coleridge在其所著的《古代航海者的霧凇》一書中寫道，“水，到處都是水，但一滴也不能喝。”
數據的最大問題是數據太多，以至于企業很難理解它。而數據用戶可能會花費30%到40%的時間來搜索數據，將20%到30%的時間用于清理數據。其結果往往讓企業以不協調和脫節的方式實現不同的想法。實際上，他們試圖管理規模而不是提取價值。
可以毫不夸張地說，沒有良好的數據，就不可能為企業創造重要的價值。它實際上是企業的生命線。從這一認識中可以看出兩個當務之急。
第一個當務之急是質量(包括訪問和可用性)超過數量。對數據質量的關注通常只是IT支持職能部門執行的一組政策和指南，但并未得到廣泛遵循。首席信息官可以通過平衡集中的數據管理和治理角色來推動有效的數據治理。事實上，60%以上的技術領導者在調查中表示，他們計劃擴展數據分析和人工智能，這個比任何其他技術計劃都要多。首席信息官需要引入數據和機器學習運營人員來管理這項工作。
第二個當務之急是開發編排能力，以建立實現高級體驗所需的許多數據鏈接。以預測性維護為例，當來自傳感器的數據表明應該更換小部件時，該數據需要與庫存數據連接以查看是否有小部件可用，以及團隊管理數據以讓現場工作人員更換小部件，以及供應商定價數據跟蹤成本，并使用計費數據，以便向正確的客戶計費并跟蹤付款。這種編排級別要求數據開發人員構建收集、集成和管理目標數據集的系統。
首席信息官滿足這些需求的一種方法是建立一個由數據開發人員、法律、合規性和全棧架構師組成的“數據和分析交付作戰室”。該團隊從業務中獲取輸入，定位關鍵數據集，并創建數據編排平臺以將數據傳送到企業的任何部分。
關鍵問題：
•是否知道哪些數據對企業的重要業務決策最為關鍵，以及這些數據是否經常被使用?
•是否在為企業中的數據專業人員建立學科和職業生涯?
•企業對最重要的數據及時準確的信心如何?
可以毫不夸張地說，數字時代的業務離不開強大的技術平臺。新冠疫情提供了一個重要的警醒，讓企業管理層和董事會成員清楚地了解這一現實。有了這個基礎，首席信息官就有了成為業務推動者的獨特機會。這并不意味著是扔掉舊劇本的時候了。確保穩定性、滿足業務要求以及管理交付成本和風險的傳統需求仍然是必要的，但這還不夠。首席信息官需要在IT手冊中寫下新的篇章，體現將技術置于業務前沿的一系列大膽愿望。
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