此次疫情已將企業推向了一個技術臨界點，迫使他們將數字化轉型計劃提前數年。盡管這種數字化的巨大飛躍可被視為是有益的，但也存在一個實際風險，即過度側重于維持日常業務運營，而將創新等其他關鍵績效指標置于次要地位。創新或許是衡量未來企業成功與否的最重要指標，但許多企業如此忽略創新的原因之一是，創新完全不是一個簡單的工作選項，而是一項更難以跟蹤和衡量的工作。

 

在后疫情時代的背景下，擁有一種創新型組織文化可能是各企業在 2021 年所面臨的最大挑戰之一。與任何一種企業文化一樣，這不會是被動形成的。它需要精心和周密地進行培養，強化新的思維模式，并建立一些真正的激勵機制，讓人們真正跳出固有模式進行思考。那么，在當前的工作環境中，有哪些切實可行的方法能促進和營造一種創新文化?

 

 

這種分散式的辦公是否會成為新常態，現在下結論可能還為時過早，但我們可以肯定的是，在評估一個敏捷型混合團隊時，舊的衡量指標具有很大的誤導性和無用性。

 

美國舊金山灣區委員會 (Bay Area Council) 最近對位于硅谷的 200 家公司進行了一項調查(美聯社援引)，該調查顯示，在此次疫情之前，70% 的受訪者要求其員工完全在辦公室工作。隨著形勢的變化，人們一致認為在辦公室工作兩三天就足夠了——例如，蘋果和谷歌公司堅稱，他們需要員工在現場辦公，因為這不僅可維持其“企業文化和創新”，而且因為他們認為，人們需要一種工作/生活的平衡。還有一種觀點認為，人們在線的時間會起到一定的作用——英國權威科技媒體 TechRadar 援引的數據顯示，人們每天至少多工作兩到三個小時，因此我們有理由認為，這些增加的工作時間將包括有關創新方面的在線討論，而這些創新方面的討論過去可能僅限于在飲水機附近進行。

 

如果您的企業過于依賴疫情前的企業成功發展的觀念，那么您將無法認識到遠程辦公這種脫離現實的情況——存在好與壞兩個方面。高管和其他企業領導者將需要不同的認識，就像員工自身需要更精確的反饋和鼓勵來弄清楚他們的表現一樣。重新調整 KPI 以考慮到家庭和工作之間新的模糊區別，這對于在后疫情環境中衡量創新工作至關重要。

 

 

對于許多企業而言，創新將成為他們擺脫新冠疫情危機的跳板。但是，如果一家企業無法快速地做出決策，或沒有權衡某些艱難抉擇的自主權，則不能簡單地通過創新來解決某一問題。

 

惰性會導致思維僵化，但如果企業愿意放松對員工的控制，并鼓勵進行一些創新思考，那么疫情本身的緊迫性就可能釋放出創造力和創新的浪潮。與其讓這種彈性工作方式成為一種快速和臨時的解決方案，為何不圍繞這一工作方式進行重新組織，并將其嵌入到您的運營工作中呢?不要只是將注意力集中在工作任務和活動上，而且要關注結果，并尋找更好的方法來實現這一結果。讓您的企業進入“現在”，然后開始重新評估您企業過去所做的每一個決策。

 

各種供應鏈的中斷就是一個很好的例子。隨著新冠病毒成為一個全球性問題，零售商和制造商經歷了措手不及的局面，被迫在配送和物流需求方面改變路線。正如《供應鏈管理評論》(Supply Chain Management Review) 所指出的那樣，這是一波創新浪潮的催化劑，“迫使員工在工作中快速適應和學習”。

 

電子商務已經占到客戶購買量的 10% 左右，但此次疫情將這一比例推到了新的高度——數據顯示，到 2024 年，在線商品的滲透率將占所有購買量的 30%，而 2019 年僅為 4%。在線購物比例的不斷增加將迫使企業尋找創新方法來滿足客戶的需求。這一創新責任很可能完全取決于企業現在和將來如何使用他們的人力資源。

 

 

麥肯錫咨詢公司表示，大膽的創新者往往比同行和競爭對手更早地從危機中走出，但要做到這一點，您需要確保讓您的員工與您齊心協力。要想播下創新文化的種子，您的企業需要采取兩個關鍵步驟。

 

首先，您需要通過為員工提供發揮創造力所需的空間和時間來促進創新。3M 和谷歌等公司所采用的著名的“20% 原則”(即鼓勵員工將 20% 的時間用于創新)，現已廣為人知，但很少被采用。其次，創新需要得到激勵和獎勵。公開慶祝員工為創新所做的努力，即使他們的新想法沒有被企業實施。即使沒有取得成果的想法也可以為未來的變革奠定基礎——這正是創新的基礎。

 

 

創新沒有靈丹妙藥，這也許就是為什么仍有很多首席信息官和其他企業領導者對其束手無策的原因。這不是您可以花錢就能解決的事情，也不是您可以真正“完成”的一項工作。這涉及到您在業務運營方式上進行微小且慎重的改變，以促進產生不同的想法。有些想法會開花結果，有些想法會失敗，但隨著我們不斷地走出此次疫情，所有想法都將是非常寶貴的。

 

版權聲明：本文為企業網D1Net編譯，轉載需注明出處為：企業網D1Net，如果不注明出處，企業網D1Net將保留追究其法律責任的權利。