早些年IDC曾預測：“到2019年，全球40%的IT將會創造新的數字化服務和收入，引領業務轉型與發展。”

彼時人們對數字化轉型的期望值很高，數年過后，CIO們對數字化轉型有哪些清醒的認識?IT和業務究竟誰是主導?如何制定數字化轉型戰略和目標?CIO該如何達成數字化轉型的考核指標?技術的先進性和適用性該如何選擇?

針對這五大問題，在由企業網D1Net、信眾智CIO智力共享平臺和中國企業數字化聯盟共同主辦的2021CIOC全國CIO大會的圓桌對話環節，CIO們給出了不同的回答。

CIO如何看待數字化轉型?

菲尼克斯CIO江世民認為：企業數字化轉型的過程中CIO也要轉型，要走出舒適區，忘掉技術和概念，站在經營和管理的角度，與業務部門一起去一線體驗業務，并且讓業務部門變成數字化轉型的第一責任人，承擔主體責任，通過業務與技術的雙輪驅動，將數字化戰略落實下去。

網紅CIO 王歆

網紅CIO王歆表示：數字化轉型是一個痛苦且艱難的過程，踩坑在所難免，關鍵是要不斷的進行復盤，在復盤的過程中盡可能讓踩坑所產生的利益損失降到最低，這才是CIO成長過程中最寶貴的價值和財富。

數字化轉型 IT和業務誰是主導?

安徽省投資集團信息中心主任 楊大寨

安徽省投資集團信息中心主任楊大寨結合自身多年在多個行業領域的信息化經驗，給出了他對數字化工作的認知。他認為：信息化一定是為支撐企業高層戰略落地而服務的。不論是政府還是傳統企業，IT部門都不是業務部門，只有支出沒有收入，所以一定是業務引導IT。所有的戰略都是一把手的思路，不同行業側重點不同，例如政府部門重視黨建，國有企業要引領產業向前發展。CIO要把準戰略方向，逐步分解，能少走很多彎路。

亞明汽車CIO 肖慶陽

亞明汽車CIO肖慶陽表示：從以往的經驗來看，由業務部門來推動數字化升級轉型是難以做到的，因此最后一把手還是決定以IT部門為主導，進行數字化方案的總體設計和規劃。數字化升級轉型需要高層的支持和關注，高層領導以及各個公司的生產部門、營銷部門、質量部門等各職能部門的一把手，必須深度參與規劃中自己負責的部分，與此同時，IT部門必須在深入了解業務的基礎上通盤考慮問題，站在公司的角度設立目標和推進計劃。

而某地產集團CIO 更認可“IT引領業務”的說法，他提到：“如今創新試錯的成本很低，有了數字化的能力，通過數據埋點，當用戶在使用時就知道他關注什么數據，從而確定哪些數據指標能夠真正幫助業務，進行部分新功能的嘗試，然后針對這些指標不斷迭代，形成開發的閉環。”當然，前提是全公司的數據指標必須口徑一致。他曾經嘗試取消部分業務賬號的權限，立刻就被對方電話詢問發生了什么狀況，這說明業務早已離不開技術的支撐了。

如何制定數字化轉型戰略和目標?

天瑞集團信息科技有限公司副總經理馬俊峰認為：業務部門的想法只是一個思路，戰略應該是一個組織的核心思想，需要大家達成共識。數字化轉型，技術解決的只是其中的一部分問題，重要的是戰略和技術共同落地。此外，企業內部往往很難自我突破進行模式的創新，還需要高層從戰略的高度逐步引導。

“戰略的制定取決于企業的決策體系，理性型的決策機制會通過數據或市場資料支撐戰略決策，IT部門需要做的就是幫助決策層收集更多有價值的數據;對于那些沖動、一言堂類型的老板，CIO擺出再多客觀數據也沒有意義，只能先去試錯，撞了南墻才知道怎樣回頭，才能讓老板明白問題在哪里。”重百電器數字化顧問、獨立CIO葉茂如是說。

野馬汽車CIO于志強分享了數字化戰略執行中的心得：“我一直推崇‘雙戰略模型’，一般來講企業大多數是‘五年業務戰略’，烏卡時代做數字化戰略更推崇‘三年戰略模型’，必須要考慮經營計劃、全面預算管理、OKR、KPI等方方面面。例如，如何用數字化的手段保障年度經營計劃的執行?所有的KPI指標如何用數字化的方式量化，讓企業進行定量分析而非定性分析等等。”

CIO如何達成數字化轉型的考核指標?

天士力首席數字官李福生分享了在數字化轉型過程中的三點收獲：

一是數字化戰略必須與高層達成一致。天士力將數字化戰略制定為十四五規劃中最高級別的戰略，無論是十四五規劃戰略頭腦風暴會，還是月度會議，每個部門、每條業務線的領導都要談數字化，將壓力分攤下去。

二是結合業務和數字化的優缺點，共同探索。數字化的過程中，通過頭腦風暴會，讓業務人員和IT人員相互溝通探討，讓IT更懂業務，讓業務了解新興技術帶來的機會。與此同時，CIO要帶著業務人員走出去，對標行業中的頭部企業，放寬眼界能夠獲得更多啟發。

三是數字化工作要循序漸進。天士力數字化轉型要體現三個成功：戰略或業務成功、架構和組織成功，以及團隊成功。天士力通過數智化大講堂，讓數字化文化在集團里發酵，培養團隊的數字化能力，讓所有人都用數字化的思維思考和看待問題。數字化是一場持久戰，要通過一件件小事兒帶來日積月累的變化，讓不同角色感受到數字化帶來的便捷高效，從而讓全員對數字化更有信心。

天士力首席數字官 李福生

另外，對于數字化轉型的考核，他認為CIO在數字化轉型的過程中應該有格局意識，引導IT部門站在CEO或高層的視角去考慮問題，才能在數字化的考核中與老板達成一致。為了避免事后扯皮，他提出“項目對賭”的機制，那就是與老板、業務等角色一起將項目的投入產出比論證清楚，將利益捆綁在一起后達成一致，以對賭的形式共同去承擔責任，利益捆綁后也更容易實現成功。同時他強調，對于大部分數字化項目，CIO都要去嘗試對賭，如果業務不愿意對賭可以在立項時不予通過;對于那些新興的業務，由于失敗的概率很大，則不適合對賭。

技術的先進性和適用性該如何選擇?

亞馬遜云科技大中華區、首席云計算企業戰略顧問張俠博士認為：在技術的選擇上，適用型和先進性二者需要有機結合，對于像ERP那樣在行業里標準化、固化的流程，選適用型即可，對于那些能提升企業綜合競爭力的部分，要不遺余力的做成先進型，例如運用云計算技術實現雙模，通過人工智能技術打造特有應用，形成差異化的競爭優勢。