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Casey's公司的IT部門是如何在產品管理轉變中取得業務成果的

責任編輯:cres 作者:Martha Heller |來源:企業網D1Net  2021-06-30 10:20:08 原創文章 企業網D1Net

阿德里安·巴特勒在一個不到100人的農場社區長大,因此當他成為Casey’s General Stores公司的首席信息官時,這份工作對他來說非常有意義。該公司是一家市值90億美元的便利連鎖店,在農村地區有大量的業務。“Casey’s公司于 1968年在愛荷華州布恩縣(Boone)開設了第一家門店,”巴特勒說。“在很多方面,Casey’s公司的顧客就是我和我的家人。我們的顧客有很多需求,他們希望能夠快速、準確和輕松地買到我們的所有產品,包括比薩餅、小吃和燃料等等。”
 
作為Casey’s公司的第一位首席信息官,巴特勒還深切地感受到他對團隊和同事的重大責任,從而確保他正在制定的IT戰略和運營模式會為企業帶來持久的價值。“Casey's公司一直處于長期穩定地增長,兩年前,一位新任首席執行官加入了公司,負責提升我們為客人提供的服務。我的角色是讓我們的首席執行官、董事會和高管團隊認識到對技術進行投資的重要性,”他說。
 
從IT基礎工作開始
 
認識到企業擁有著很長的發展歷史,巴特勒并沒有試圖立即改變一切。“我并沒有從某一宏大計劃開始,”他說。“我首先要確保我們的日常IT運營是可靠的,同時詢問我們試圖解決哪些重大問題。”與大多數零售企業一樣,這些難題都圍繞著數字化參與、客戶分析、供應鏈優化和提高門店工作效率。其目標是讓團隊成員有更多時間與客人在一起,并確保合適的產品放在合適的貨架上。
 
為了實現這些目標,巴特勒將團隊的注意力轉向使用數據來更好地了解供應鏈、庫存和顧客體驗。
 
就數據而言,“最難的一步是第一步,”巴特勒說。“過度考慮您的數據策略會抑制您采取行動的能力。”對于巴特勒和他的團隊來說,關鍵的第一步是將全公司的主管召集到一起,然后問:數據對我們意味著什么?數據為什么如此重要?我們將如何處理這些數據?“在您明確了自己的數據理念后,您就可以找到一些容易實現的目標,比如對您已有數據進行更好地可視化,為您的業務提供價值,”他說。“我們首先使用數據來更好地管理一些業務的關鍵領域和匯報績效,然后轉向更高級的分析工作,并嘗試預測未來的業務情況。”
 
轉向產品管理模式
 
為了幫助Casey’s公司的IT團隊和業務伙伴開始以不同的方式思考,巴特勒采用了一種產品管理模式。巴特勒劃分了大約15個產品團隊,這些團隊對應于購買、搬運、銷售和啟用企業職能等主要零售職能。例如,購買和搬運職能范圍內的產品團隊負責銷售、供應鏈和燃料。在銷售職能范圍內,其產品團隊負責支付、銷售點、后臺系統和廚房。數字產品團隊負責電子商務、客戶參與和顧客維系。
 
產品經理負責更廣泛、更高級別的職能,產品負責人負責特定的產品團隊。例如,門店產品經理與整個團隊內的門店同事交流,以確定門店產品路線圖;子領域(如銷售點和支付)的產品負責人則負責更窄的范圍,可以更深入。“產品經理的工作是深入、詳細地了解這部分業務,以及了解不僅在Casey’s公司內部發生的事情,而且在更大范圍的行業中發生的事情,”巴特勒說。“他們與我們的職能業務伙伴合作開發業務案例,并構建龐大的工作主體。然后,產品經理將這項工作交給產品團隊,而該產品團隊會將該工作分解為具有優先級和順序的各個組成部分。
 
在該產品模式中有一些新角色和類似的角色。關鍵的區別在于,這些角色被整合到一個敏捷團隊中,共同構建產品,而不是將產品在團隊之間來回傳遞。
 
結果優先于組織結構
 
由于產品模式仍處于初始階段,產品主管會參與IT團隊的工作。“由于產品管理是一項新能力,我們正在IT部門中培養這一能力,這樣我們可以在產品團隊中模仿那些想要的行為,”巴特勒說。“但隨著我們的規模擴大,該模式已融入到我們的運營工作中,我可以看到該角色參與IT工作以外的領域,出現在我們的職能部門中。”
 
但巴特勒并不太在意上下級關系。“我非常喜歡模糊的統屬關系,因為如果我們過于糾結上下級的問題,則我們就會忽視我們想要實現的目標,”他說。“我專注于讓合適的人從事合適的崗位,并確保他們建立合適的關系,并推動產生正確的結果。”
 
無論產品主管向誰匯報工作,巴特勒都會在所有主管身上尋找相同的能力:批判性思維。“批判性思維是一種力量倍增器;它會推動創新和工作速度,并通過讓我們在工作交付方面變得更可預測,從而有助于更快地實現業務價值。我還會尋找那些能夠溝通、協作,而且最好具有一些IT領域以外工作經驗的人。產品經理的角色不必具有很深的技術能力。”
 
巴特勒對有意采用更具協作性的運營模式的首席信息官們有何建議?“為未來設定一個愿景,并讓他人與您一起參與到這一進程中。對好的與壞的事情要保持100%的透明度,”他說。“每次我加入一個新公司時,我都會向我的同事和他們的直接下屬詢問他們所面臨的難題,然后我會傾聽。當我和我的團隊有了清晰的理解后,我就可以針對為他們提供支持所需的戰略、路線圖和團隊提??出我的想法。”
 
巴特勒還會花時間確保他的同事們能夠真正理解產品管理方法,然后才會讓他們參與其中。“我會邀請他們參與產品模式討論,”他說。“我會讓他們了解為什么、怎么做和做什么?為什么產品管理和敏捷方式是正確的方法?這會以何種方式對您產生影響?會有什么影響?我相信,在人們問問題之前,要先了解為什么。我提前做了這件事,這樣人們就可以把思想集中在這一工作上。我想在IT部門以外宣傳一下我們正在努力做的事情。首席信息官所面臨的最艱難的處境就是孤島。”
 
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關鍵字:數字化轉型首席信息官產品管理

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責任編輯:cres 作者:Martha Heller |來源:企業網D1Net  2021-06-30 10:20:08 原創文章 企業網D1Net

阿德里安·巴特勒在一個不到100人的農場社區長大,因此當他成為Casey’s General Stores公司的首席信息官時,這份工作對他來說非常有意義。該公司是一家市值90億美元的便利連鎖店,在農村地區有大量的業務。“Casey’s公司于 1968年在愛荷華州布恩縣(Boone)開設了第一家門店,”巴特勒說。“在很多方面,Casey’s公司的顧客就是我和我的家人。我們的顧客有很多需求,他們希望能夠快速、準確和輕松地買到我們的所有產品,包括比薩餅、小吃和燃料等等。”
 
作為Casey’s公司的第一位首席信息官,巴特勒還深切地感受到他對團隊和同事的重大責任,從而確保他正在制定的IT戰略和運營模式會為企業帶來持久的價值。“Casey's公司一直處于長期穩定地增長,兩年前,一位新任首席執行官加入了公司,負責提升我們為客人提供的服務。我的角色是讓我們的首席執行官、董事會和高管團隊認識到對技術進行投資的重要性,”他說。
 
從IT基礎工作開始
 
認識到企業擁有著很長的發展歷史,巴特勒并沒有試圖立即改變一切。“我并沒有從某一宏大計劃開始,”他說。“我首先要確保我們的日常IT運營是可靠的,同時詢問我們試圖解決哪些重大問題。”與大多數零售企業一樣,這些難題都圍繞著數字化參與、客戶分析、供應鏈優化和提高門店工作效率。其目標是讓團隊成員有更多時間與客人在一起,并確保合適的產品放在合適的貨架上。
 
為了實現這些目標,巴特勒將團隊的注意力轉向使用數據來更好地了解供應鏈、庫存和顧客體驗。
 
就數據而言,“最難的一步是第一步,”巴特勒說。“過度考慮您的數據策略會抑制您采取行動的能力。”對于巴特勒和他的團隊來說,關鍵的第一步是將全公司的主管召集到一起,然后問:數據對我們意味著什么?數據為什么如此重要?我們將如何處理這些數據?“在您明確了自己的數據理念后,您就可以找到一些容易實現的目標,比如對您已有數據進行更好地可視化,為您的業務提供價值,”他說。“我們首先使用數據來更好地管理一些業務的關鍵領域和匯報績效,然后轉向更高級的分析工作,并嘗試預測未來的業務情況。”
 
轉向產品管理模式
 
為了幫助Casey’s公司的IT團隊和業務伙伴開始以不同的方式思考,巴特勒采用了一種產品管理模式。巴特勒劃分了大約15個產品團隊,這些團隊對應于購買、搬運、銷售和啟用企業職能等主要零售職能。例如,購買和搬運職能范圍內的產品團隊負責銷售、供應鏈和燃料。在銷售職能范圍內,其產品團隊負責支付、銷售點、后臺系統和廚房。數字產品團隊負責電子商務、客戶參與和顧客維系。
 
產品經理負責更廣泛、更高級別的職能,產品負責人負責特定的產品團隊。例如,門店產品經理與整個團隊內的門店同事交流,以確定門店產品路線圖;子領域(如銷售點和支付)的產品負責人則負責更窄的范圍,可以更深入。“產品經理的工作是深入、詳細地了解這部分業務,以及了解不僅在Casey’s公司內部發生的事情,而且在更大范圍的行業中發生的事情,”巴特勒說。“他們與我們的職能業務伙伴合作開發業務案例,并構建龐大的工作主體。然后,產品經理將這項工作交給產品團隊,而該產品團隊會將該工作分解為具有優先級和順序的各個組成部分。
 
在該產品模式中有一些新角色和類似的角色。關鍵的區別在于,這些角色被整合到一個敏捷團隊中,共同構建產品,而不是將產品在團隊之間來回傳遞。
 
結果優先于組織結構
 
由于產品模式仍處于初始階段,產品主管會參與IT團隊的工作。“由于產品管理是一項新能力,我們正在IT部門中培養這一能力,這樣我們可以在產品團隊中模仿那些想要的行為,”巴特勒說。“但隨著我們的規模擴大,該模式已融入到我們的運營工作中,我可以看到該角色參與IT工作以外的領域,出現在我們的職能部門中。”
 
但巴特勒并不太在意上下級關系。“我非常喜歡模糊的統屬關系,因為如果我們過于糾結上下級的問題,則我們就會忽視我們想要實現的目標,”他說。“我專注于讓合適的人從事合適的崗位,并確保他們建立合適的關系,并推動產生正確的結果。”
 
無論產品主管向誰匯報工作,巴特勒都會在所有主管身上尋找相同的能力:批判性思維。“批判性思維是一種力量倍增器;它會推動創新和工作速度,并通過讓我們在工作交付方面變得更可預測,從而有助于更快地實現業務價值。我還會尋找那些能夠溝通、協作,而且最好具有一些IT領域以外工作經驗的人。產品經理的角色不必具有很深的技術能力。”
 
巴特勒對有意采用更具協作性的運營模式的首席信息官們有何建議?“為未來設定一個愿景,并讓他人與您一起參與到這一進程中。對好的與壞的事情要保持100%的透明度,”他說。“每次我加入一個新公司時,我都會向我的同事和他們的直接下屬詢問他們所面臨的難題,然后我會傾聽。當我和我的團隊有了清晰的理解后,我就可以針對為他們提供支持所需的戰略、路線圖和團隊提??出我的想法。”
 
巴特勒還會花時間確保他的同事們能夠真正理解產品管理方法,然后才會讓他們參與其中。“我會邀請他們參與產品模式討論,”他說。“我會讓他們了解為什么、怎么做和做什么?為什么產品管理和敏捷方式是正確的方法?這會以何種方式對您產生影響?會有什么影響?我相信,在人們問問題之前,要先了解為什么。我提前做了這件事,這樣人們就可以把思想集中在這一工作上。我想在IT部門以外宣傳一下我們正在努力做的事情。首席信息官所面臨的最艱難的處境就是孤島。”
 
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