在 2019 年，當首席信息官拉古·薩希加入這家市值140億美元的公司時，他所面臨的問題是：“我們如何快速、大規模地為我們不同的消費品牌提供數字化能力?”我最近與薩希進行了交談，他解釋說，為了應對這一挑戰，他和他的團隊正在開發多租戶平臺架構，同時也在推動全面的企業文化變革。以下是經過編輯的采訪內容。
瑪莎·海勒：“數字技術”對于Inspire Brands公司意味著什么?
拉古·薩希：我們將自己的數字技術戰略稱為北極星，它包括三大支柱：第一是在每個客戶接觸點提供最佳的客戶體驗。第二是提高餐廳內部團隊成員的工作效率。第三是為我們的品牌大規模提供創新技術。
在客戶體驗方面有哪些創新的例子?
在過去的六個月中，我們為客人提供了更方便的付款方式，包括非接觸式和路邊取餐。我們在敏捷框架中開發了這些客戶體驗，并在其中進行測試、學習和擴展，而且這些客戶體驗已整合到我們的生態系統中。
在Buffalo Wild Wings公司，我們已經向600多家門店推出了非接觸式支付。在非接觸支付方式下，客人可根據自己的喜好而獲得一個二維碼或短信，然后通過手機付款，而不是要求結賬，然后等待付款。
在第二個方面(團隊工作效率)中，創新工作進展得如何?
我們正在云端構建一個高級分析數據平臺，我們稱之為仿生模型。因為我們是一家多品牌的公司，團隊成員在七個不同的餐飲品牌下工作，所以我們的確有機會利用技術來改進工作效率、工作安排、工時記錄和庫存水平。我們最近為服務臺部署了一個自學聊天機器人，以提高工作效率，同時為我們支持中心的員工提供內部支持。
通過構建一個可為每個品牌提供分析功能的數據平臺，我們能夠測試某個使用人工建模來預測員工排班的解決方案。我們還在測試一款在平板電腦上運行的應用程序，以讓餐廳運營經理可使用預測分析功能進行團隊排班和庫存管理。
您是如何發展IT運營模式以大規模提供這些功能的?
在我加入公司之前，他們還是Arby's公司。Inspire Brands公司成立于大約三年前。隨著我們收購更多餐飲品牌，而每個品牌都有自己的技術堆棧、團隊和文化。當我們在考慮可使我們實現北極星目標的技術戰略時，我們決定拋棄在各個品牌中所使用的碎片化技術，而是創建一個具有多租戶架構的全球化的數字工廠。餐廳一直沒有走在數字化創新的前沿，因此我們知道在創建這個數字工廠過程中，我們必須改變我們的IT運營模式。
我們沒有按品牌來劃分技術團隊和平臺，而是提出問題：“每個品牌都需要哪些平臺和技能?對于一個多品牌的模式，哪種組織結構是適合的?”我們將數字化、數據、安全性、工程、開發運營、云技術、可靠性工程和項目管理確定為我們所有品牌的共享服務。例如，提前訂購是一個共享平臺功能。除了個性化和通過數據來提升客戶體驗之外，這也是我們品牌的不同之處。作為運營模式的一部分，我們在不斷添加其他功能。
但我們還必須考慮到的一個情況是，某些品牌針對他們餐廳需要有自己特定的技術。例如，我們無法將相同的銷售終端系統推廣到每個品牌，因為這需要大量投資和變革。因此，我們決定為每個品牌留下一些專門的技術團隊，這些團隊與共享服務團隊密切合作，以改進客人和經營者的體驗。這就是我們目前的運營模式。
您進行了哪些架構調整?
我們正在為數字功能構建一個真正的多租戶面向服務的架構，該架構由數據平臺提供支持，以為特定品牌的特定客戶提供個性化體驗。這樣，隨著我們向平臺添加更多品牌，我們可以更快、更便宜地實現新功能，因為我們已經圍繞例如創建菜單和定價等開發了一些服務。
我們可以在幾周內為新品牌提供一些數字化功能，而以前這需要幾個月的時間。在以前的模式中，每個品牌都必須自己開發新的數字功能，但由于所需的投入很大，因而他們無法完成。我們可以向平臺添加功能，為單個品牌開啟A/B測試/試點，然后擴展到所有其他品牌，或者同時為所有品牌啟用該功能。我們討論的是無服務器功能、Kubernetes、容器、API和服務，所有這些都在云端進行托管。
進行這種轉型所必需的文化變革的關鍵是什么?
我們從領導層那里得到了巨大支持，他們知道如果技術、個性化和數據能夠帶來差異化，我們就需要組建一個新團隊。我的直接下屬中有80%是在過去18到24個月內被錄用的，他們來自不同的行業，包括酒店業、零售業和醫療行業。
品牌的領導層對文化變革也至關重要。每個品牌都有一名首席營銷官，負責監督客戶的體驗。如果您是SONIC公司的首席營銷官，您會考慮如何通過免下車服務來吸引自己的客戶，這與Buffalo Wild Wings公司(休閑餐飲)的首席營銷官對客戶的思考方式非常不同。首席營銷官會確保其品牌所使用的技術能夠實現品牌的獨特性。
我們新的企業文化的另一個重要部分是“測試和學習”方法，該方法必須在IT部門和各個品牌中使用。例如，對于非接觸式支付，一個品牌必須接受這樣一個事實，即試點解決方案最初不會是一個完全集成化的體驗，而且與大規模實施的解決方案具有不同的體驗。
在轉向新的運營模式過程中，您采取了哪些不同的做法?
當我們收購每個品牌時，該品牌都擁有自己的小型IT團隊，而且每個人都互相認識。回想起來，我可能花了更多時間與各個品牌溝通新的運營模式，以便他們能夠在變化開始之前更為適應。在三年的時間里，我們從美國第五大餐飲公司變成了美國第二大餐飲公司，這對我們每個人來說都意味著很大的變化。知道了這一點，我會做更多的前期工作，并讓各個品牌知道，我們沒有從他們那里拿走任何東西——我們實際上是在為他們提供更多的資源。我會花更多時間告訴他們，該模式如何為他們的員工和客人帶來好處。
對于希望推動這種數字化轉型的首席信息官，您有什么建議?
您必須能夠以一種更適合于利益相關者的方式來講述這一新模式。如果您是業務利益相關者，您會如何向您的客戶或加盟商講述呢?客戶或加盟商不需要知道您正在將一個龐大的應用程序分解為微服務架構或為了敏捷性而遷移到云端。他們一點都不在乎。他們的回應是：“這樣做如何有利于客戶和您的業務?在投入數百萬美元之前，我們如何能以最少的投資來驗證這一概念?但一旦我們規?；菩羞@一模式，這就將為您的客戶、員工和您的業務帶來價值。”請這樣進行講述。
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