肯德基(KFC)、塔可鐘(Taco Bell)和必勝客(Pizza Hut)的母公司百勝餐飲集團(Yum Brands)的首席創新官約瑟夫·帕克 (Joseph Park) 表示：“我們認為仍存在許多干擾因素，我們看到了早期采用機器人和配送等技術所發生的變化。”“這對我們來說意味著要在創新渠道上加倍投入。”
一年多來，許多技術主管一直在快速、反對變革的浪潮中前行。在許多情況下，他們能夠證明通過更短的周期和更少的官僚主義可以做到什么。
隨著疫情逐漸離我們越來越遠，更多的戰略性創新將再次開啟。現在的不同之處在于，技術主管們必須通過重新構想他們的創新戰略、擴展他們的運營模式和提升他們的能力來維持這種指數級的增長速度。
高德納咨詢公司的首席信息官研究小組戰略與創新高級總監米歇爾·巴扎爾甘(Michelle Bazargan)說：“由于人們擔心未來商業模式沒有部署到位而帶來的風險，因而新冠疫情已加快了創新工作。”“現在的整個格局已經改變”，不僅僅是技術方面，還包括客戶偏好和新的經營方式。“他們不想成為下一個百視達公司(Blockbuster)。”
高德納公司在北美地區調查的600名首席信息官中，有一半表示，他們已經增加了對疫情后數字創新工作的資金投入，25%的人表示，他們已為實驗性或“風險性”IT工作投入了額外的資金。
在此，IT主管們講述了他們在疫情后快速開啟創新的六種方式。
1.在數字實驗室模擬實體店，以大規模測試創新
去年，百勝餐飲集團的創新團隊無法親自到他們的實體店來測試新技術以提高業務的效率，因此他們創建了一個數字實驗室，使用樣本視頻、音頻和銷售點交易數據來模擬門店運營，以虛擬方式來檢查新技術的使用狀況。
“最初作為走進實體店的解決方案，后來變成大規模使用的一個解決方案，”帕克說。在一家實體店測試新技術的過程通常需要六到八周時間，這涉及到尋找自愿參加的加盟店，然后前往該門店安裝和測試軟件。憑借初創公司可在安全區域訪問的樣本數據集，這一過程現在大約需要一周時間。
更重要的是，百勝集團現在正與十幾家初創公司合作，在不同市場的100家門店同時測試各種技術。“我們可以從數據中看出，某一公司利用其技術是具有 95%的準確率還是70%的準確率”，從而使我們可以更快速地找到獲勝者，帕克說道。“在評估技術方面，我們的工作速度可能快了四倍，”他補充道。
2.打造高速的工程團隊
在美國教師退休基金會(TIAA)，遠程辦公已經證實了技術團隊在利用云計算后其工作的速度和效率可以變得多高。“云計算讓我們可以共享軟件、模式測試和工具，”該金融服務公司的首席數字官斯科特•布蘭福德(Scott Blandford)說，他知道，如果他能讓團隊中的所有4000人都充分利用這些好處以不同的方式工作，“這對我們來說將是一個巨大的變化。”
布蘭福德啟動了一個高速工程學習計劃，在該計劃中，在特定領域(例如，快速發布、容器化、學習如何使用“功能即服務”平臺等等)擁有深厚知識的內部IT人員將為其同事創建和提供遠程培訓課程。
他利用一個同步的學習活動啟動了該計劃。他技術部門中的每個人，無論是否有編程能力，都同時登錄和參加了一個簡短的編程會議。他們各自都編寫了一個簡短的Python程序，將其上傳到一個容器中，然后自己快速發布。“這是一種向所有人表明你也可以做這一工作的方式。IT部門并沒有那么邪惡，”布蘭福德說。高速工程計劃已發展到涉及60個主題，員工已完成25000門課程。
例如，大規模使用快速發布技術已導致創新工作飛躍發展。“這意味著速度變快，以及能周期性地進行更快地學習，”布蘭福德說。“當你一個月只能發布一次時，這就存在一個內在的學習障礙，因為12次發布意味著12次改進機會。但當我每周都可以發布時(如果我愿意的話)，我就可以獲得52次學習機會。此外，我們的資金將發揮更大的作用，因此我們可以用更少的錢做更多的事情。”
布蘭福德表示，新的工作方式還為他的員工提供了更多的“創作”機會。“我不必自己完成全部事情。我可以利用內部或外部其他人員所做的東西來編寫(代碼)，”并且可以更容易地分享創新。
3.打造創新生態系統
高德納公司的巴扎爾甘表示，一些首席信息官正在利用外部生態系統來尋找進入新市場或行業的更快途徑。
“在部門內部進行創新的日子已經過去了，因為現在市場發生了巨大的變化，”巴扎爾甘說。“開放式創新生態系統是一種未來——與初創公司、加速器、學校和大學合作，”甚至與其他行業或部門合作，為構思和執行工作而建立一種相互價值交換。
微軟公司于10月推出了Azure Space計劃，該計劃涉及一系列產品和合作伙伴關系，旨在將Azure平臺定位于云市場中的太空和衛星相關連接和計算領域。微軟公司已與衛星領域公司進行合作，最近與Space X公司展開合作，為在偏遠地區需要進行高速計算的用戶提供衛星連接。
巴扎爾甘提醒道，這些生態系統要求高管們轉變對創新的思維方式。創新生態系統需要您愿意分享利潤、智慧和控制權，而不是采用保守的、由內向外的戰略。然而，她表示，其回報是更高水平的創新。
4.從外部引進更多專家
在第二個五年戰略計劃中，Sunbelt Rentals公司首席信息官JP Saini意識到，讓這家工業設備和重型機械租賃公司的收入達到60億美元的要素并不能讓他們更上一層樓。“而是需要大規模的創業精神，”他說。
他將IT部門更名為技術創新團隊，并側重于10個具體的實踐領域，即全渠道/電子商務、客戶體驗、企業架構、數字設計、數據和分析等。他還從其他行業引進了一些資深人士來領導五個實踐領域，而其余的人則是通過內部提拔。
Saini表示，對半分配的模式為團隊注入了新的知識基礎和“一點同事間的壓力”，但這也為我們帶來了信心。“我們能夠更快地采取行動，可在10位主管之間進行整體調換，并能迅速從傳統的項目管理思維轉變為一支擁有明確任務的、基于產品的敏捷團隊。”
5.將自上而下和自下而上的創新進行融合
在美國德克薩斯大學安德森癌癥中心(University of Texas MD Anderson Cancer Center)，創新是一個相互協作的過程，有時是一個緩慢的過程。由于新冠疫情促使人們加快決策速度和更快地調動資源來完成工作，從而為創新提供了催化劑。現在緊迫情況已經過去，首席創新官麗貝卡·考爾(Rebecca Kaul)不打算放棄IT部門用來快速推進敏捷運營方式的框架。
“我們正在向內部部門灌輸敏捷交付的概念，即沒有什么是一成不變的，我們正在行動、推進、學習和迭代，”她說。“我們在不斷獲取各種觀點，并吸引越來越多的人參與進來，但獲取各方面的觀點，明確其含義，然后對其改進，這并不是一個線性過程。我們改進了這個概念，并在我們不斷取得進展的同時繼續迭代、參與和發展。”
更重要的是，現在的創新處于一個中間位置，而不是來自基層、自下而上的創新或自上而下的命令式創新，考爾說道。高管的直接參與“結合自下而上的創新，使我們能夠更快地采取行動。這兩者以更有成效的方式在中間結合，”她說。“一旦你擁有了廣泛的支持，你就會得到這種制度上的支持。”
6.建立有效的高管層伙伴關系
巴扎爾甘表示，最具創新性的組織在首席信息官、首席數字官和首席創新官之間會建立起真正的伙伴關系，并且會進行日常交流。“許多組織正在經歷各種困境，因為這些組織很少以敏捷方式工作;而大多是以孤島方式各自獨立工作。這會導致首席信息官、首席數字官和首席創新官之間的工作存在彼此重疊。”如果沒有這種合作關系，具有運營思維的首席信息官常常會說一項新技術是可行的，但首席執行官會問如何將這一技術轉化為營收，她說道。
在決定誰應該是負責人時(例如誰在決策上擁有權力，誰可以推動議程，以及誰擁有領導團隊的支持)，這當然會涉及到組織內的政治。
“有商業頭腦的首席信息官在這方面做得很好，”她說，不僅從技術角度，而且從業務和領導力的角度來看。“這就是首席信息官未來發展的方向。”
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