技術加速了公司通過可擴展的、基于平臺的集成數字產品和服務生態系統來積累市場份額的能力。這種數字軍備競賽正迫使不同行業的公司為了追求規模經濟(更多是相同的)或范圍經濟(共生和鄰近產品)而進行收購或與競爭對手合并。

 

無論是AT&T與時代華納的交易，還是TD Ameritrade收購Scottrade證券，合并后的公司都需要為客戶、合作伙伴和員工創造無縫的數字化體驗和能力。根據業務模式的不同，“數字化”集成活動可能包括:

 

•開發創收產品和服務并使之商業化

 

•支持或增強跨客戶體驗的交互和界面

 

•自動化、集成和加速業務運營

 

合并后的公司必須制定一個連貫的戰略，將他們的數字組織結構、數字資產和屬性、技術基礎設施和產品結合起來，以實現合并的價值。這一過程能夠很好地為合并后的實體推出新的或增強的數字產品和服務做好準備。然而，整合失誤則可能會對客戶感知、公司聲譽和收入等業務成果產生負面影響。這也可能導致新合并公司資源效率的低下。

 

在整合活動開始之前，公司應該考慮四個關鍵步驟:

 

1.定義最終狀態的數字化商業模型及相關技術愿景

 

2.管理人力資源的能力需求，而不僅僅是預算

 

3.建立明確的問責制以加快決策速度

 

4.讓客戶參與并了解合并的影響

 

解決這四個問題將允許公司在整個整合過程中有效地規劃、保持生產效率并與客戶進行清晰的溝通。

 

 

數字化并購戰略始于企業的并購戰略。并購活動是有風險的，因此只有在擁有重大利益的情況下才會進行:擴大市場份額、進入新市場、互補產品供應的協同作用、增強平臺效應，以及消除競爭對手，等等。

 

可以使用貴公司的整體業務目標來作為整合的北極星，闡明數字化體驗的最終目標。你是否想建立一個更具粘性的客戶平臺，并提供多樣化的產品組合?你需要將所有獲得的品牌和渠道整合到一個屋檐下，實現統一的客戶體驗。你是否正在一個新的全球戰略區域下收購資產?你需要優先考慮相關的數字化本地工作。CEO是否致力于協同相關的成本節約?這就需要在日落前確定重復的系統。

 

數字化體驗的目標也應該推動技術決策。包括高級領導在內的監督整合的團隊必須清楚地了解當前的技術狀況，并定義所期望的未來狀態。團隊應該清點現有的應用程序和支持技術，并評估哪些技術需要遷移、集成或淘汰。例如，如果兩家公司想要合并面向客戶的移動應用程序，他們可能會整合冗余的內容管理系統，以支持開發單一的移動應用程序體驗。企業也可能可以借此機會升級基礎設施，就像Southern Wine & Spirits公司在2016年與Glazer’s合并時所做的那樣。西部數據在合并三家公司時，甚至將這三家公司都遷移到了一個新的ERP平臺上。

 

了解期望的結果可以幫助公司為所有的相關人員創建一個更平穩的集成過程。例如，Metis Strategy的一個客戶發現，將被收購公司的品牌網站和應用程序一次性遷移的想法對其消費者體驗來說風險太大，因此決定采用分階段的方式來收回一些數字資產。只有在后端信息技術系統整合之后，客戶才將其所有的傳統網站和應用程序整合到單一的品牌體驗當中。分階段的方法確保了消費者在平臺穩定之前不必去適應新的用戶體驗。

 

組織還應進行評估，以確定可能影響成功執行整合能力的人員、流程、技術、文化、網絡安全和監管風險。在這些維度中，文化風險在整合過程中尤為重要。企業應該檢查組織文化的差異(例如，快速行動，打破陳規vs穩重一致)以及工作方式的不同(例如，分布式、靈活的工作時間表VS更傳統的設置)。調和這些差異從來都不是容易的，也沒有靈丹妙藥，但是對它們有一個清晰的理解可以在整個整合過程中促進更有效的溝通。

 

一旦風險評估完成，最關鍵的風險--無論是財務風險、技術風險還是其他風險--都應該引起管理層的注意。然后，整合團隊應該創建緩解計劃，并為管理這些風險分配所有權。

 

 

許多組織知道在考慮意外情況的同時，也需要為復雜的一次性項目確保適當的財務和技術資源。然而，確保足夠的人力資源--完成這項工作所需的人員和時間--的計劃往往會被忽視。如果你已經感到了資源有限，那么這個缺點在合并過程中會被放大10倍，特別是當最后期限被寫入合同或公開宣布時。由于客戶每天都在使用您的數字產品，因此延遲和低質量所帶來的潛在收入影響也會被放大。

 

為了降低這種風險，你需要提前投入時間為每個部門創建資源清單。隨著時間的推移，這將有助于了解特定團隊和主題專家的需求。基于這一分析，通過將內部團隊重新分配到高優先級的工作，或利用靈活的臨時人員配置模式，主動規劃高需求時期的人員配備。對于團隊來說，有一個清晰的優先級框架非常重要，它將幫助他們知道究竟要關注什么，并保持關鍵活動的活躍。請記住，驅動資源需求的參數可能會在整個整合過程中發生變化，因此你應該根據需要重新評估和更新資源計劃。

 

 

有效的決策過程是成功的關鍵。整合團隊應該建立一個清晰和能夠共享的理解，即哪些利益相關者需要對某些決策提供意見，而哪些利益相關者只需要被告知。如果這些角色模糊不清，那么在管理人員關注度較低的問題上，必要的決策將很容易得不到解決。

 

建立一個問責框架將會有所幫助。對于一個正在進行組織重組的客戶，我們會將關鍵目標、變革活動和相關責任分配給高級領導。這些領導人能夠將目標和活動級聯到組織的其他部分。這樣一個框架為如何在整個過程中對問題進行優先排序和分類創造了一個清晰的愿景。當應用于并購時，它也可以加速決策，并允許整合團隊靈活地管理權衡。

 

 

并購的目的之一往往是為了提升客戶價值。為了確保客戶能夠為新產品做好準備，公司應該在整個整合過程中與他們進行充分的溝通。要做到這一點，企業需要從一開始就協調營銷、溝通和技術支持工作，以幫助管理客戶期望，處理過渡期間出現的問題，并最終推動新數字產品的采用。它還需要為新產品或服務提供持續的運營支持。例如，呼叫中心代表可能需要關于即將推出的新數字服務和產品的培訓。作為合并資源規劃的一部分，組織應該考慮是否應該合并這兩家公司的呼叫中心，或者是這兩家公司中的一家。

 

還應在內部實施工作的同時制定以客戶為中心的溝通計劃。系統切換會影響性能還是會導致關鍵功能的離線?一旦整合完成，客戶是否會體驗到用戶體驗的重大變化?如果是這樣，應該讓客戶知道。尤其重要的是，要確保營銷團隊和數字產品團隊能夠保持一致，這樣營銷的激動人心的信息和產品團隊的服務中斷警告就能協調一致，而不是互相沖突的。為了溝通營銷和產品團隊，可以考慮在共享的時間線上繪制溝通點。這樣，當產品團隊預期客戶體驗會受到干擾時，團隊就可以識別出計劃中的營銷信息可能導致流量增加的情況。

 

實現大規模整合從來都不容易，也很少有人能完全按照計劃進行。采用這里所概述的方法將有助于公司為意想不到的事情做好準備，并在整個過程中適應不可避免的變化。