多年來，許多CIO都與我分享了一致性和透明度的重要性，但CIO們在為其關鍵利益相關者創建一致性和透明度方面又做得如何呢。這就是最近在每周的#CIOChat Twitter聊天會話中所提出的問題。

 

 

說實話，我對CIO之間答案的差異之大感到驚訝。不那么樂觀的CIO堅持認為這個數字會是0%。他們說，他們不確定是否有利益相關者會說他們對IT溝通和透明度感到完全滿意。當被問到業績如何時，他們覺得33%的人可能會說:“業績不差”。一位首席信息官總結了他們的立場，在他們的經驗中，很少有人(少于1/3)會說在溝通和透明度方面的努力是好的。這一組的CIO認為，原因在于IT組織常常過于關注業務所無法理解的事情。更糟糕的是，最佳實踐會讓CIO和IT專注于那些沒有直接商業價值的東西。

 

在這一點上，其他CIO反駁說，完全滿意和滿意之間有很大的區別。這些CIO建議，如果一項調查是細致入微的，并且是按比例變化的，那么可能有50%的人會說他們對大部分是滿意的，75%的人會說他們對一個運行良好的IT組織感到滿意。這些CIO聲稱，有些人永遠不會對他們不理解的東西感到滿意。但是他們也說不可能讓所有人都滿意。

 

他們認為，目標應該是讓利益相關者對IT有一個信任的地方，這樣利益相關者和IT就可以一起完成事情。這意味著，在可能的情況下，CIO應該爭取達成共識。根據群體的規模，80%-95%被視為是一個合理的目標。一位CIO表示，如果做不到這一點，計劃就會偏離軌道。在這一點上，信息技術研究集團的Ed Jackman說，他們的研究表明，那些在業務滿意度方面得分高于80%的公司利潤率往往很低。一位CIO證實了這一點，他說，我也想要達到50%，甚至更高，因為我們一直在努力成為有效的合作伙伴，并與利益相關者合作。這位CIO說，在他們的PMO、溝通和客戶成功團隊上的投資是值得的。

 

 

CIO表示，答案要視情況而定。當CIO開始扮演他們自己的角色時，他們會說得更多。當CIO在積極的項目/計劃上工作時，他們也會更頻繁地說。然而，如果一個CIO僅僅是在維持信任關系，那么溝通的頻率就會降低。總之，答案取決于幾個因素:

 

•你和你的團隊有多新?

 

•項目進展有多快?

 

•他們需要多少幫助?

 

理想情況下，CIO表示，IT領導人應該參加定期會議，在會上與利益相關者一起應對業務挑戰。一位CIO說，如果你必須頻繁地安排單獨的IT會議，那么你可能注定要失敗。與此同時，IT領導者應該經常以敏捷的方式與業務伙伴會面。但如前所述，頻率取決于計劃的類型和范圍。CIO們經常說，他們的代表會更經常的與利益相關者就他們的計劃進行會面，而CIO則需要處理更大、更具戰略性的事情。

 

重要的是，CIO們表示，他們發現與利益相關方的同行見面只是為了檢查壓力是有用的。他們的目標是確保項目過程不會壓倒利益相關者成功所需的關鍵反饋。有時，首席信息官表示，這些會議可能能夠揭示這些分歧。

 

 

首席信息官們表示，會議議程應包括近期事件、影響重大的未來事件、利益相關者的需求，以及壓力檢查。后一項應旨在回答誰會受到即將到來的技術/業務變化的影響。首席信息官們表示，受影響的業務領袖并不總是容易識別的。

 

CIO們也建議，可以從建立正確的治理結構和治理團隊開始。在這里，可以有一個利益相關者的計劃小組通過處理定期會議主題來提供幫助。其中可以包括安全性、隱私、業務運營、市場營銷、銷售、法律等等。在戰略方面，首席信息官還需要建立與高管層和董事會的關系。

 

 

首席信息官們表示，這取決于哪些問題是最熱門的。一個好的利益相關者會議可以將人們從最重要的問題引導到最不重要的問題上面。同時，重要的是要認識到許多事情不可能在一次會議中解決。這使得后續的溝通，比如發送詳細的會議記錄，對沒有回答的問題的回答，以及沒有涉及的問題的細節，變得非常重要。

 

CIO們需要記住，利益相關者會議不僅要傳達關于現有計劃進展的信息，也要有關于傾聽的內容。對項目的操作應該取決于您對利益相關者的了解。一位CIO回答說，這是個兩難選擇。在他們的經驗中，在業務管理和構建未來之間必須有一個平衡。同樣重要的是，不應該有兩種不同的文化或領導。

 

DevOps時代的議程應該越來越多地被交織在一起。綜上所述，CIO們建議在成熟的IT組織中，他們應該已經有了15/15/30比例的分配。第一部分是運行的服務級別。第二部分是更新項目狀態。最后一部分是對每個項目30-60比例的討論，或是對新興轉型需求的討論。重要的是，CIO們說，如果一個組織圍繞轉型所做的努力不夠成熟，或者您的組織剛剛開始，那么可以將轉型主題分離到單獨的會議中。

 

 

CIO們考慮了很多答案。首先是同理心。首席信息官們表示，IT領導者需要為利益相關者提供最基本的機會，這一點很重要。這意味著用最簡單的語言告訴他們，該計劃將如何讓他們的生活和公司變得更好。

 

盡管首席信息官們往往非常注重理性，但重要的是，他們也要理解情緒將如何影響決策。這顯然可以發生在任何級別的管理中。與此同時，CIO也需要善于與業務利益相關者一起揭示未知。

 

CIO們強調利益相關者會議不應該包含對業務受眾沒有意義的主題。例如，CIO們說，試圖與業務部門溝通IT的能力。這可能是一個失敗的例子，它沒有說明業務對IT的總體需求。然而，做好這一點，就可以更加有理由增加IT資源。

 

所有CIO都說，當IT領導者不能與業務分享某些事情為什么重要時，他們也就錯過了一個機會。如果你不會說你所在行業的語言，你便只是一個會開燈的水管工。

 

 

•說話太多而傾聽太少

 

•談論技術而不是業務問題

 

•不向觀眾提問

 

•沒有綜合感知與現實

 

當CIO們對他們的利益相關者所關心的事做出假設時，他們也給自己制造了麻煩。然后，當他們說話時，他們就只能用雙倍的力度來傳遞單向的信息，而不是通過說話來建立對話。成功的利益相關者會議的關鍵是傾聽和響應利益相關者的意見，以限制情緒化的決策和增加理性的決策。

 

首席信息官們認為這絕對是事情應該發展的方向。而如果失敗了，他們說引導情緒性反應也是很重要的。對一些心理學概念的基本掌握在一些人手中會大有幫助。

 

顯然，首席信息官們將難以通過一些對業務沒有價值的數量指標、KPI和CMMI數據來傳達IT的價值。CIO們說，這些方法主要是出于服務管理的應激性方法。但CIO們表示，有一些工具可以糾正這種情況，比如建立質量指標。有了這些，CIO們說提前做好準備也很重要。這包括了解最近發生的事件，了解新的策略，以及提出明智的問題。CIO們表示，這種與觀眾見面的方式甚至是一個好主意。

 

CIO們需要從單純的結盟轉變為積極的業務伙伴關系。這意味著他們需要根據公司文化和開展業務的方法來做好見面的準備。這樣做可以確保IT能夠專注于正確的事情。更重要的是，它可以確保IT成為業務轉型的共同創建者。