通過準(zhǔn)確和頻繁地設(shè)置這些杠桿，敏捷組織可以調(diào)整工作的速度，添加或刪除范圍，并在其價值流中以任何粒度級別重新部署投資。當(dāng)這些控制桿設(shè)置不正確或不同步時，資源通常會浪費在完成不必要、冗余、低值、延遲、過時、取消或有缺陷的錯誤事情上。因此，敏捷組織可能會導(dǎo)致不必要的開支、資產(chǎn)管理不善、疏忽承諾或喪失機會。

 

最終，敏捷組織的財務(wù)績效取決于在整個運營環(huán)境中管理工作優(yōu)先級、團隊規(guī)模和組合工作負載的程度。因此，將這些杠桿持續(xù)保持在最佳狀態(tài)的負擔(dān)被稱為敏捷性負擔(dān)，而這些杠桿設(shè)置不當(dāng)所造成的經(jīng)濟總損失稱為敏捷性成本。

 

 

靈活性的成本隨著規(guī)模而增加。典型的規(guī)模化敏捷組織由數(shù)十個(有時是數(shù)百個)自組織團隊組成，這些團隊在連續(xù)流操作模型中處理數(shù)千個工作項，例如Epic、Feature、Story，它們在一個連續(xù)的流程操作模型中具有無數(shù)的交叉依賴性。例如，1000個全職人力工時(FTE)組織可能在每個Sprint規(guī)劃中需要1,500個相互依賴的優(yōu)先級決策，并且每個錯誤計算都會增加敏捷性成本。

 

還有其他因素可能會擾亂上述杠桿之間的平衡。由于范圍增加、發(fā)現(xiàn)的復(fù)雜性、樂觀估計，敏捷工作項的容量需求從開始到完成不斷擴展。在數(shù)字世界中，業(yè)務(wù)成果對延遲更為敏感。需求和容量的瓶頸和過剩不斷在積壓中轉(zhuǎn)移。由于敏捷程序的固定運行速度，成本超支的風(fēng)險常常被企業(yè)高管們所忽視。而由于使用分配的成本管理預(yù)算，故障中的工作項目仍未被發(fā)現(xiàn)。除非這些因素被有意地進行管理，否則敏捷性的成本會不斷累積。

 

 

為了降低敏捷性成本，敏捷組織需要維護簡化且可預(yù)測的操作環(huán)境。流行的敏捷框架和企業(yè)工具是第一道防線，但其與能源供應(yīng)平衡、工作優(yōu)先級劃分和資源分配相關(guān)的能力的成熟程度差別很大。在大多數(shù)情況下，敏捷組織需要實現(xiàn)定制的方法或系統(tǒng)增強，以解決導(dǎo)致次優(yōu)工作優(yōu)先級、資源分配或工作吸收決策的組織行為和運營模式。

 

敏捷性的成本對敏捷組織都有不同的影響。它隨著規(guī)模和變化的步伐而增長，與數(shù)字原生代企業(yè)相比，傳統(tǒng)企業(yè)的成本更低。因此，敏捷組織首先需要量化敏捷成本，以確定何時需要采取行動，并對其運營環(huán)境進行流量分析可以提供幫助。

 

典型的流程分析包括敏捷工作流程中工作項的延時快照之間的工作進度比較。幸運的是，許多敏捷生命周期管理系統(tǒng)已經(jīng)收集了大量可用于此目的的信息，并且可以利用歷史數(shù)據(jù)進行即時洞察。在第一個快照中，確定并標(biāo)記基線化的工作項(即詳細化、調(diào)整大小但尚未實現(xiàn)的工作項)。第二個快照稍后會進行幾個程序增量，以允許標(biāo)記的工作項在價值流中完成其行程。在承諾的時間范圍內(nèi)，沒有在生產(chǎn)環(huán)境中激活的工作項將被檢查在該價值流中是否存在可能的瓶頸和泄漏。例如，一家金融服務(wù)公司進行的流量分析顯示，其單位產(chǎn)出的成本比估算高出3倍，并強調(diào)了導(dǎo)致這一趨勢的幾種運營模式。

 

綜上所述，產(chǎn)品融資方法是所有規(guī)模較大的敏捷組織的必要升級。然而，并不是免費獲得它的好處，使用這種方法可能會產(chǎn)生巨大的但可管理的成本。通過分析其運營環(huán)境中的工作流程，敏捷組織可以確定如何最佳地降低其敏捷性成本。