隨著Novant Health不斷加強其數字健康議程，其IT組織可能已經看起來對一般的CIO來說有點陌生了。與將IT從業者與特定功能領域(如人力資源或供應鏈)聯系起來的傳統結構不同，在這里，程序員和系統架構師等技術人員是一個共享的資源池，他們可以根據需要在項目之間不斷地流動。

 

也許最大的變化則是在團隊構成：包括藥劑師和醫生在內的執業臨床醫生與程序員和基礎設施專家工作在了一起，共同作為產品所有者，推動著未來的產品和服務。這家醫療保健提供商由15家醫院和600多家醫生執業機構組成，其執行副總裁兼首席數字和技術官Angela Yochem表示：“大多數技術領導者都應該開始考慮以產品團隊的形式來領導數字化的產品了。”

 

Yochem對現代IT結構的定義也包括了代表客戶或吸引客戶的團隊人員。例如，面向消費者的銀行IT團隊應該包括出納員或銀行經理，而零售企業則應該招募商店經理作為IT交付團隊的一部分。“作為一名商業領袖意味著需要了解客戶，如果你只是戴著一頂IT帽子，你就無法做到這一點，”她解釋道。“你必須創建一支包括一些非常規球員的球隊。”

 

隨著CIO掌握了數字化轉型的控制權，許多人，比如Yochem，正在重構他們的IT組織，以反映出對以客戶為中心的更大重視，并增加對不斷變化的業務需求的敏捷響應。IT領導者所面臨的為數字業務時代發展其組織的壓力通常來自于最高層：根據2019年的CIO調查，CEO的首要任務是領導業務和數字轉型計劃，38%的受訪者如此表示。此外，88%的受訪者認為，CIO會比任何商業同行都更積極地參與引領數字化轉型的工作。

 

2019年的CIO狀態研究報告發現，作為這一動態的一部分，81%的CIO正在接受一個擴大了的角色定義，在數據分析(64%)、運營(43%)、業務開發(38%)和客戶服務(32%)等領域承擔新的職責。91%的首席信息官認為他們的角色正變得越來越數字化和注重創新，他們也越來越多地肩負著圍繞產品和服務創造新的創收舉措的任務，這就要求需要對IT組織結構和人員配備采取不同的方法。

 

“傳統IT的整個概念正在迅速消亡，”Skyworks的副總裁兼CIO Satya Jayadev說。“當你說到傳統的IT時，你可能想到的是運營、ERP、基礎設施管理和定制開發。而如今，企業對IT的期望發生了根本性的轉變。他們更多地將IT視為了創新顧問或技術推動者。他們更加關注的是IT將如何注入技術來解決自己的問題。”

 

 

在Skyworks任職的8個月以來，Jayadev已經采取了一系列措施來重塑公司110人的IT組織。他表示，盡管團隊仍然保持著架構戰略的所有權，但是大多數IT組織的操作職責--防火墻、網絡和存儲的管理--已經被分包給托管的服務提供商，并基于服務水平協議(service level agreements， SLA)進行了協調。另一個重大轉變是需要創建一個包括業務關系經理在內的高績效團隊，他們擁有與技術領域的專業知識一樣深厚的業務知識，并且目前的人數已經超過了傳統技術人員。這些業務關系經理被嵌入到了不同的功能領域當中，如供應鏈、財務或運營，并在日常協作和決策中扮演著關鍵角色。

 

“我們的核心IT領導者更精通業務，而不是技術，”Jayadev說。“如果你走進一個會議，你基本上無法區分誰是業務人員，誰是IT人員，因為每個人都在說著同一種語言。”

 

在Novant Health，IT重組不僅是為了促進以客戶為中心的戰略，并與業務職能產生更大的協同效應，還是為了提高組織的靈活性。Yochem表示，傳統的IT組織是圍繞解決方案來構建的--例如，人力資源IT團隊或供應鏈IT團隊--而這種結構阻礙了快速切換以尋求新市場或數字業務機會的能力。“傳統IT的問題在于它不能足夠快地進行伸縮或旋轉--它沒有針對變化進行優化，而是針對穩定性進行了優化，”她解釋道。

 

為了給IT注入更多的靈活性，Yochem以科技公司產品團隊的風格打造了該組織，其中包括負責客戶旅程分析和第三方合作伙伴關系的UX專家和工程師。與產品交付團隊分開的是質量保證和測試等學科領域，因為這些領域可以根據需要在不同的產品交付團隊和計劃中進行部署和重新部署，這是一個有助于提升可擴展性并極大地減少或消除典型的信息技術積壓的模型。

 

Novant Health的IT組織也從傳統的技術項目相互排序的方式，轉向了新的投資組合方法，即根據潛在的結果對項目進行優先級排序。“以產品為中心的方法使我們能夠以最佳的方式管理內部和外部產品，并隨著時間進行演變，”她解釋道。“這讓我們可以比以前更快地速度進行轉移投資。”

 

Novant Health新的IT結構的另一個先進之處在于實驗性服務，旨在確保在更快地采用新技術的同時讓公司有能力投資于新興的解決方案，使其保持在快速發展的軌道上。Yochem說，這類似于標準的“as-a-service”模型的實驗性服務，它允許衛生組織了解可能存在的機會——例如，最近的對虛擬護理服務的視頻點播服務的探索——同時它也允許在對資源和預算影響最小的情況下改變優先級。

 

隨著傳媒業正面臨著的重大的數字化變革的到來，AE Networks也在重新設計其IT組織，以打破信息孤島，提高敏捷性，實現更加以客戶為中心的關注點。在首席技術官Ishit Vachhrajani的領導下，其IT組織現在包括了三個垂直的業務技術領域，完全擁有在銷售和營銷、內容和企業系統以及企業級媒體解決方案方面的解決方案交付能力和合作伙伴關系。這三個垂直的業務技術組由一個橫向的云和DevOps團隊進行支持，該團隊負責整個的IT堆棧，包括云架構、面向企業的產品和商業智能。

 

Vachhrajani解釋說：“業務技術合作伙伴的角色定位是為了了解趨勢，并與業務建立更深層次的關系，他們可以得到橫向團隊的支持，而橫向團隊一般在技術方面擁有更深厚的專業知識。”他補充說，共享的團隊結構還有利于鼓勵交叉培訓和重新部署資產以提供更快地交付能力。

 

 

除了任何新的組織結構之外，文化和思維方式的轉變對于在數字商業時代重新定位IT也是至關重要的。Vachhrajani表示，傳統上，衡量IT成功與否的依據是某個特定的應用程序是在目標日期上線，或是在預算范圍內推出--而如今，它更關乎的是你試圖實現的業務成果。“其目標不是為了確保你能使用一種產品或解決方案，而是為了實現關鍵的業務目標，如生產力或成本節約，”他解釋道。

 

事實上，根據2019年CIO調查，32%的受訪者表示，IT在組織的數字化轉型中扮演的最重要的角色是通過識別哪些業務可以通過數字化轉型來促進創新。此外，59%的受訪者將IT作為了戰略顧問，幫助他們主動發現商業機會并提出技術性建議。與此形成鮮明對比的是，還有26%的受訪者主要依靠IT來識別能夠加速數字轉型的新興技術。

 

在AE Networks，Vachhrajani已經形成了一個專門的變革管理實踐，以強調新的思維方式和文化變革。他說，傳統的用戶需求流程已經被業務需求會議所取代了，業務需求會議旨在讓業務涉眾參與到一個有趣的環境當中，比如參加一場電影或球賽，這樣花在計劃和策略上的時間就不會讓人感到無聊和繁重。此外，還有五個跨職能團隊(文化，溝通，娛樂，獎勵和表彰以及教育)，由來自IT組織的各個級別的人員組成，其目的是促進變革并推動新文化的發展。此外，每一個新項目，無論是全球銷售系統還是內容管理計劃，都有自己的品牌推廣支持，包括創意內容。Vachhrajani解釋說：“一個關于新產品的一分鐘視頻比三頁的用戶指南更能引起共鳴。”

 

La-Z-Boy還認為，文化變革也有助于IT規范化數字化轉型。對于仍然沉浸于傳統IT組織結構和實踐的組織來說，目前的重點是建立一個敏捷的思維模式。“我們正在打造一種文化，允許人們接受良好的教育，愿意承擔風險，并接受失敗，”該公司的副總裁兼首席信息官David Behen說。“這并不像聽起來的那么容易。”為了做到這一點，Behen設立了一個新的業務關系經理，并試圖在不恐嚇現有員工的情況下，勾勒出未來的IT技能集。

 

隨著企業推進IT轉型，他們應該知道，想建立一個能夠時刻為數字業務做好準備的組織是沒有固定模式的。資深CIO Rohinee Mohindroo指出，根據行業或單個組織的不同，將需要不同的結構和不同的技能集。Rohinee Mohindroo目前是dyjit的聯合創始人。

 

然而，一個始終如一的實踐是，你需要在如何完成工作方面建立足夠的流動性。Mohindroo說，傳統的信息孤島和交接需要被擁有更高靈活性和可伸縮性的流程所取代，IT與傳統功能(如人力資源和法律)之間的界限也需要模糊化。

 

“不僅僅是IT需要改變，它周圍的所有支持功能都需要進一步的得到發展，”她說。“如果你的人力資源團隊做不到這一點，你就無法在技能和人才管理方面提升IT組織;如果法律團隊做不到這一點，你可能也就無法從數據和人工智能的角度展開工作。企業內部IT和傳統職能部門之間的界限也需要變得更加靈活。”