作為一名經驗豐富的首席信息官，Scott Laverty已經學會了如何評估當前IT部門的局限和短板所在。因此，三年前，當Laverty簽約成為Shane Co.的執行副總裁兼首席信息官時，就開始對這家珠寶連鎖店進行數字化改造，“我們不僅要考慮內部需要哪些技能，還要考慮我們自己欠缺哪些技能。”他說。
“我經常看到人們搞砸了一個軟件，并嘗試使用他們所擁有的人，卻從不考慮，‘我需要做些什么來更好的使用這些工具?’”Laverty說，他曾在JCPenny和Borders擔任首席信息官的職位。
他表示，他首先要做的是將一個本地化的.net網站轉型為一個移動響應能力強的、“全方位面向千禧一代”的網站。這意味著要部署一個新的電子商務平臺和一套新的工具，并通過在Hadoop中構建一個數據湖來改善Shane的數據。Laverty的IT部門包括42名美國人和另外20名海外人員，負責管理著美國各地的21家商店和一家電子商店。
“對于一家小公司來說，這是一個很大的負擔，”當他談到這家價值3.3億美元的公司時說，該公司是Western Stone和Metal的一部分。
Laverty選擇培訓一些內部員工，以獲得使用新平臺和構建Hadoop數據庫所需的技能。但他同時也決定聘請一位外部顧問。否則，他說，他的團隊將無法完全優化他們所購買的東西。
“即使我擁有一輛瑪莎拉蒂，如果我掌控不了它，我也不能動力全開，”他解釋說。“有一些(項目)例子，我需要一個角色，但可能只需要兩年時間就不再需要了，這對雇員來說不公平，所以我求助于承包商或顧問。”
正如Laverty所發現的那樣，隨著企業越來越深入地進行數字化轉型，它們越來越需要新的技能組合來部署移動、區塊鏈、人工智能和物聯網等項目。盡管聘用顧問是一種選擇，但數據科學家和系統工程師的短缺已被充分證明，重新培訓員工是一種必要的戰略。
IT咨詢公司West Monroe Partners最近的一項研究發現，71%的“數字化成熟的公司”認識到，如果想保持競爭力，就有必要投資于員工的數字化技能。
公司在數字化項目中最需要的技能是產品管理和敏捷交付;數據科學;變更管理和組織設計;另外，West Monroe Partners數字團隊的高級主管兼全國負責人Kyle Hutchins表示還包括以人為本的設計和用戶體驗。
以下是公司如何通過技能再培訓項目來滿足這些需求，以及如何利用外部人才來幫助填補空白，并為組織成功實現數字化而重新設計工具的一些建議。
盡早聘請員工
StubHub的CIO Marty Boos強調，員工是公司最重要的資產。他們了解你的業務和工作原理，他說他遇到的大多數工程師都樂于學習新的東西。因此，一個組織有必要了解IT員工，看看他們對學習什么新技能感興趣，他表示。
“大多數人不會說，‘我只是喜歡我做的事。’”他說，我不需要做很多推銷工作來說服他們接受新技能的培訓。“更多的人會說，‘我什么時候能做這個?’而不是，‘我不想這樣做’”。
Boos觀察到，許多IT工作人員期待著像創業公司一樣進行現代化的工作。他表示，在任何類型的變革中，讓老員工學習新技能也是讓他們參與變革的一種方式。
“盡早讓他們參與進來，盡早讓他們接受他們所需要的培訓，他們就是那些能確保你成功的人。”他建議道。
他的另一個理念是引入承包商或供應商，在某些情況下，引入新員工，將他們與內部的技術以及業務專家合并，然后讓他們制定一個計劃來實現如何從平臺A到平臺B的執行路線圖。他說，通過這種方式，他們可以共同將信息技術注入企業，為公司創造價值。
“關鍵在于，如果你只與那些了解技術但不了解業務需求的人一起做這件事，那么他們構建的工具很可能就不是業務真正需要的東西，”Boos說。
而如果企業選擇引入一個全新的團隊來進行某種變革，組織最終將得到一種“相當通用的實現”。
他補充說，在某些情況下，顧問最終會留在公司。“在數字化轉型完成后，一些人會留下來，而在某些情況下，作為承包商，他們會在幫忙后離開。”
擴展軟技能
IT領導不應該僅僅從技術角度考慮重新培訓他們的員工。當你沒有公司所需要的技能時，擔心自己的未來是人的本性。相反，如果傳統員工不愿意學習新技術，那么他們的心態也會面臨挑戰。
倫敦商學院管理實踐教授Lynda Gratton表示:“數字化議程的真正問題不是技術，而是創造使用技術的能力。
Gratton補充道，擴展軟技能通常涉及重塑工作和重新設計工作流程。“由于新技術能夠執行更多常規的手工和認知任務……所以，人類的角色要么是將他們的技能集轉移到技術無法完成的工作中去，比如洞察力、同理心、協作、創新，要么是學習如何去做與機器一起的工作以增強他們的工作能力。”
Gratton認為，洞察力和同理心等技能是復雜的人類技能，通常是在社會學習環境中學習的，因此擴展這些技能一直是一項挑戰。她說，例如，利用一些更新穎、更有趣的培訓方式，比如虛擬現實，模擬與難相處的客戶打交道，可能會產生不同的效果。
Hutchins補充道，公司需要跨領域的合作來提高軟技能。他表示:“如果無法與技術領袖和其他商業決策者保持一致，企業就無法擁有成功整合技術人員的商業模式。打破這些藩籬意味著雙方都要建立問責制。”
正如技術領導者需要軟技能來更有效地與業務單位合作一樣，非技術企業領導者也應該對技術團隊所做的工作有很好的了解，他說,“為此，企業應尋求建立多學科協同領導的團隊，讓技術領導人與其他商業決策者合作。”
讓IT來推動數字化培訓
當談到獲得新技能時，Laverty相信有付出才會有收獲。他表示:“我認為，業務分析師只能做這么多，可能有些領域我們需要支付額外的培訓費用。我的隊員們非常善于找到他們想要的東西。我讓它成為了他們的挑戰。但他們需要告訴我他們需要什么，這樣我才能提供。”
沒有測試和培訓是導致項目失敗的兩大因素。Laverty說，當他做顧問的時候，他看到很多公司把這兩者都忽略了。“你不能那樣做。這些是預算的一部分，你必須為此花錢。”
在網站改版過程中，Laverty發現他的一位IT員工“對DevOps以及自動化測試非常感興趣”，于是他便接受了培訓，這樣他就可以從.net轉向DevOps的世界了。Laverty說:“他還幫助推動了我們的自動化測試工作，現在這個工作剛剛起步。當我們談到他想做什么時，我發現這正是我想做的事情。”
所以Laverty通過談話來了解自己需要把錢花在哪里。 “我會問他，’你需要什么?'”Laverty告訴員工，公司將以他認為最適合他的方式來對他進行培訓。
“現在我有了一個非常優秀的員工，我們能夠重新培訓他，讓他留在公司，這非常令人興奮，”他說。
但是Laverty不得不在幾個崗位上引進新員工，包括一名后端開發人員、一名熟悉Java和SAP Hybris商務的前端開發人員和一名業務分析師。這些是他的德勤數字顧問所指出的技能，他在購買了新的電子商務平臺后引入了這些技能。
Laverty還在內部為Shane的QA團隊提供了“一些非常基礎的培訓”，教他們如何使用Hybris以便他們可以進行測試。這正是他發現存在心態挑戰的地方。
他回憶道:“一開始，員工們都嚇得要死。變革是一種負擔，每個人都認為我們會把一切外包給德勤，我們會實現自動化然后讓他們離開，因此存在很多恐懼和不確定性。”
他說，他非常清楚自己的意圖，并向員工保證新平臺不會導致裁員，從而消除了這些擔憂。最終，只有一位完成Shane所有HTML編程的員工離開了IT。
“他原本是做前端.NET工作的，現在不需要了，所以我們把他轉移到市場營銷部門了，”Laverty說。 “我很幸運;我不需要改變太多的人;我只是補充了一些人。”
讓員工感覺像搖滾明星
觀察人士說，重新掌握技能是一個漫長的過程，人們可能會感到氣餒，道路也會崎嶇不平。有時訓練是有效的，有時則沒有。
Boos表示:“與初創企業和白手起家不同的是，我們仍有業務需要經營……我們不能在進行現代化的時候停止工作。”
StubHub大約有9個月的時間來轉換系統的構建方式、構建地點以及測試和部署的方式。Boos聘請了一名顧問，幫助他們制定一個計劃，構建一個技術堆棧，該公司可以在其私有云中運行或在公共云中部署，同時使用基于持續集成持續部署(CICD)平臺的流程和代碼。
平臺團隊每周都會為業務主管們舉辦一場“儀式”，以突出他們的工作，并為他們的工作提供可見性。“我們想要確保這些人明白我們真的很關心這件事，并且想要宣傳他們正在做的工作，”Boos解釋道。
他說，因為前六個月主要是在“奠定基礎”，所以沒有多少人能看到團隊在做什么，所以為他們營造一種動力感很重要。
他補充道，與此同時，有很多IT人員沒有在平臺上工作，領導層也需要讓他們參與進來。StubHub組建了小型自主團隊或“道場”，來構建和部署平臺以及第一套應用程序。“我們正在增加額外的團隊和更多的道場，來使應用程序的其他部分實現現代化，”他說:“讓人們參與進來，告訴他們，‘嘿，你會被納入其中，隨著更多的產品變得現代化，你也會成為下一代人的一部分。’”這能幫助每個人保持學習的動力。
及時溝通
Grattonn說，員工再培訓的第一步是讓他們了解他們的工作是如何變化的——并盡可能清楚地傳達這一點。“然后，為人們提供一系列的學習機會，充分利用學習平臺、游戲化和有趣的內容，”她建議說。“一定要讓IT高管自己學習角色建模，并積極參與其中。”
Gratton補充道，公司也可以通過認證人員的方式來建設。
Hutchins建議IT領導在組織設計和結構上可以大膽一些。“圍繞產品、客戶旅程或能力來進行組織，能夠讓你加快上市速度，建立聯合問責制，并培養面向業務的技術專家文化，”他說。
Laverty說，培訓應該與數字計劃同步進行。另外，如果員工不能馬上開始使用新技能，他們就會很快失去這些技能。然后在六個月內，領導人應該跟進，看看有什么需要改進。
最重要的是，他說，“培訓必須針對個人和角色。不要采取千篇一律的培訓方案。”
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